El Arte de Innovar: Una Cultura
en Empresas y Asociaciones del
Sector de la Cons trucción y Afines
departamento de Sucre
Luis CarlosArraut
2019
El arte de innovar: una cultura
en empresas y asociaciones del
sector de la construcción y anes
departamento de Sucre
Luis Carlos Arraut
Núcleo
Mejoramiento de capacidades gerenciales en empresas y
asociaciones del sector de materiales de la construcción y afines
Diego Fernando Hernández Losada
Director de Colciencias
Edgar Enrique Martínez Romero
Gobernación de Sucre
Merlys Cristina Rodelo Martínez
Secretario de Educación Departamental de Sucre
Noel Morales Tuesca
Rector de la Corporación Universitaria del Caribe- CECAR
Jhon Víctor Vidal Durango
Vicerrector de Ciencia, Tecnología e Investigación CECAR
Piedad Martínez Carazo
Directora Científica Proyecto
Andrés Vergara Narváez
Asistente Operativo del Proyecto
Rafael Bustamante Lara
Coordinador de núcleos
Jorge Luis Barboza
Coordinador Editorial CECAR
Libia Narváez Barbosa
Directora Literaria
© 2019, Luis Carlos Arraut, autor.
ISBN: 978-958-8557-87-8 (impreso)
ISBN: 978-958-5547-17-9 (digital)
Sincelejo, Sucre, Colombia
Este libro es resultado de investigación, evaluado bajo el sistema doble ciego por
pares académicos.
Arraut, Luis Carlos
El arte de innovar: una cultura en empresas y asociaciones del sector de la construcción
y afines departamento de Sucre. Núcleo 11 : mejoramiento de capacidades gerenciales en em-
presas y asociaciones del sector de materiales de la construcción y afines / Luis Carlos Arraut.
-- Sincelejo : Editorial CECAR, 2019.
91 páginas : gráficas ; 23 cm.
Incluye bibliografía.
ISBN: 978-958-8557-87-8 (impreso)
ISBN: 978-958-5547-17-9 (digital)
1. Construcción -- Innovaciones tecnológicas -- Sucre (Colombia) 2. Industria de la construcción
-- Sucre (Colombia) 3. Industria de la construcción -- Investigaciones -- Sucre (Colombia) I. Título.
338.476240986113 A773 2019
CDD 22 ed.
CEP – Corporación Universitaria del Caribe, CECAR. Biblioteca Central – COSiCUC
Tabla de Contenido
Palabras de Presentación.......................................................................... 5
Introducción ........................................................................................... 7
CAPÍTULO I ........................................................................................9
LA INNOVACIÓN UNA PERSPECTIVA GERENCIAL
CAPÍTULO II ....................................................................................43
LA INNOVACIÓN UNA HABILIDAD GERENCIAL EMPRESAS Y
ASOCIACIONES DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN Y AFINES
DEL DEPARTAMENTO DE SUCRE
CAPÍTULO III ...................................................................................75
LA INNOVACIÓN EN LOS GERENTES EN LAS EMPRESAS DEL
SECTOR DE LA CONSTRUCCION Y EMPRESAS AFINES DEL
DEPARTAMENTO DE SUCRE: CASOS DE ÉXITO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: EL ARTE DE
INNOVAR, UNA REFLEXIÓN EN EMPRESAS DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCION Y AFINES DEL DEPARTAMENTO DE SUCRE
Bibliografía ............................................................................................ 89
5
Palabras de Presentación
El desarrollo de las industrias depende de los cambios que se
presenten en el entorno competitivo, su supervivencia en el mercado
mundial depende de la capacidad de relacionamiento y de adaptarse a los
mismos entornos.
Existen muy pocos estudios de habilidades de innovación en
gerentes de empresas y normalmente los que existen tienen un enfoque en
creatividad. Por otra parte, el sector de la construcción y empresas afines
del departamento de Sucre es un sector económico de importancia en la
región. Esto marca la relevancia del presente trabajo que se sintetiza en este
libro.
Se resalta el esfuerzo realizado por el departamento de Sucre, la
Corporación Universitaria del Caribe- CECAR y COLCIENCIAS quienes a
través del proyecto de Formación de Capacidades en Ciencias, Tecnología
e Innovación por la oportunidad de aportar a este proyecto.
Este trabajo sintetiza información importante realizada a través de los
maestrandos de la Maestría en Gestión de la Innovación de la Universidad
Tecnológica de Bolívar, jóvenes investigadores asignados a este proyecto y
las diferentes visitas y eventos realizados en Sincelejo con el fin de contribuir
a la cultura de la innovación de la región con la participación de diferentes
conferencistas nacionales e internacionales que también colaboraron.
Por último, se propuso el nombre de este libro porque a pesar de las
debilidades en la cultura de innovación hay que destacar el esfuerzo de
las empresas del sector y sus colaboradores para ser sostenible a partir de
la innovación además se resaltan aspectos ´positivos en empresas que son
importantes tener en cuenta.
7
Introducción
El departamento de Sucre de acuerdo al Índice de Competitividad el
cual es medido por Competitivas, plataforma de competitividad regional
del ministerio de industria y comercio se ha mantenido más o menos
estable con una tendencia a la baja ya que en el año 2015 ocupó el puesto
19 y en el 2016 el puesto 21 de 26 departamentos en el país. Lo anterior,
de acuerdo con este informe junto con departamentos como su vecino
Córdoba y otros como Caquetá, Chocó y Nariño a ser considerados en el
grupo de los departamentos en etapa 11 de desarrollo. Se observa en el
informe que el factor de innovación y dinámica empresarial que mide la
capacidad de la región para generar conocimiento e innovación además de
la capacidad para integrar los diferentes actores, Sucre ha venido un poco a
la baja pasando del puesto 20 en el año 2015 al puesto 22 en el año 2016.
Este panorama desalentador puede convertirse en una oportunidad
si se toman acciones importantes de acuerdo a los resultados de estudios
como los que se presentan en este libro.
Este trabajo hace referencia a los aspectos de la gestión de la innovación
empresarial teniendo en cuenta las habilidades gerenciales de los gerentes
en el sector de la construcción y empresas afines en el departamento de
Sucre.
En 2013 la actividad económica de Sucre creció 5,0%, impulsada en
mayor medida por los renglones de construcción (26,7%) y explotación de
minas y canteras (16,7%). Las ramas de actividad de mayor crecimiento
fueron la construcción de obras de ingeniería civil (47,4%), extracción de
minerales no metálicos (18,2%), extracción de petróleo crudo y de gas
natural (16,0%) y construcción de edificaciones completas y de partes de
edificaciones; acondicionamiento de edificaciones (13,5%). Por otra parte,
el número de sociedades constituidas durante 2014 ascendió a 447, cifra
superior en 77 empresas a las creadas en 2013. Los sectores más dinámicos
en la constitución de nuevas empresas y en valor del capital suscrito fueron
el comercio al por mayor y al por menor, la construcción y las actividades
1 Etapa 1 de acuerdo a este informe lo conforman los departamentos en el nivel más bajo.
8
Introducción
profesionales, científicas y técnicas (DANE-Banco de la República,
2015). El sector lo constituyen las empresas que desarrollan actividades
de explotación, producción y proveeduría de insumos y materiales de
construcción, por su dinamismo, capacidad de transformación y oferta
multi producto (Cluster Development, 2014).
Los estudios sobre innovación en el sector de materiales de
construcción son escasos; esto puede deberse a la falta de información y
conocimiento sobre el tema, o al desinterés de los gremios económicos y
empresariales, así como de la institucionalidad pública, para llevar a cabo
esta labor. Es de señalar que los trabajos realizados giran básicamente en
torno al significado que las personas le otorgan a la innovación [1], lo cual
deja entrever vacíos conceptuales y metodológicos respecto a la forma
cómo se da y gestiona la innovación en el sector en general.
El producto final que se presenta en este libro constituye una guía
para el desarrollo de nuevos métodos y procesos, la reconfiguración de la
estructura organizativa y la exploración y aplicación de nuevo conocimiento
para lograr mejores habilidades gerenciales para la gestión de la innovación
y aunque se fundamenta en un sector económico especifico y en una región
con unas características y condiciones propias es un punto de referencia
importante debido a los escasos trabajos alrededor de las habilidades de
innovación en los gerentes.
El libro se divide en tres capítulos distribuidos así: el primero hace
referencia a las capacidades de innovación de las empresas; el segundo
realiza el estudio de las habilidades de los gerentes para innovar; el
tercero presenta tres casos de éxitos del sector, basado en la metodología
descriptiva corte cuantitativa, con los objetivos de ver la innovación desde
la perspectiva direccional, la estructura empresarial, habilidad gerencial
de las empresas y asociaciones del sector de la construcción y afines del
departamento de Sucre, y la innovación en los gerentes en las empresas
del sector de la construcción y empresas afines del departamento de Sucre:
en los casos de éxito. Se finaliza con las conclusiones y recomendaciones
atendiendo a las observaciones que hicieron los árbitros.
CAPÍTULO I
LA INNOVACIÓN UNA PERSPECTIVA
GERENCIAL
11
Este capítulo se estructura en dos partes, la primera se centra en el
análisis del enfoque estructural de la gestión de la innovación en las em-
presas y en la segunda se presentan los resultados de la gestión de la inno-
vación en su estructura es decir capacidades de innovación. Este análisis se
llevó a cabo de esta forma teniendo en cuenta que la dinámica de la inno-
vación en la empresa dependerá de la estructura
2
y las personas.
La perspectiva gerencial de la innovación desde el punto de vista
micro hace referencia a la gestión de la innovación en una empresa o gru-
po de empresa o clúster de empresas
3
. Es, por lo tanto, importante luego
de dar algunas ideas sobre el concepto de innovación entender lo que es
gestionar la innovación en la organización o en un grupo de organizacio-
nes o empresas. La innovación se ha establecido como elemento clave de
competitividad en las organizaciones, sin embargo, el uso del término se
ha convertido para muchas de estas en “moda”, mostrándose a sí mismas
como innovadoras, pero que no son capaces de reconocer la innovación
en sus estructuras organizacionales. Para muchas otras organizaciones, en
especial las de menor tamaño, la innovación es algo que solo las grandes
compañías pueden desarrollar [30].
Según Schumpeter en The Theory of Economic Development [2]
describe la innovación como el acto donde la competencia empresarial pro-
vocada por una mayor participación en el mercado, impulsa la destrucción
de paradigmas (productos, clientes, métodos de producción, comerciali-
zación, etc.) y la creación de unos nuevos; es así como nacen y fallecen
algunas industrias en “el proceso de destrucción creadora”. Por otra parte,
[3] dice que es aquella que brinda ventajas competitivas sostenibles a las
2 Cuando se hace referencia a estructura se hace referencia en este libro al proceso de
innovación, su estructura, políticas, relaciones externas, modelo entre otros que hacen a
la empresa más innovadora.
3 En la literatura empresarial y académica, la innovación puede estudiarse en dos aspec-
tos: interno y externo. En el externo se describen a dos niveles macros: el nacional y el
regional (también conocido como meta). Y en el interno dos niveles micro: la empresa o
grupo de empresas y los proyectos.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
12
organizaciones al poderse dar en cualquier actividad de la cadena de valor
de la empresa, ya que esta proporciona nueva s o mejores prácticas empre-
sariales para competir, manifestándose bien sea en un nuevo diseño de pro-
ducto, un nuevo proceso de producción, un nuevo enfoque de marketing,
o una nueva forma de llevar a cabo la formación, de organizar, etc.
La innovación según Drucker en The Discipline of Innovation [4]
es el corazón del emprendimiento, donde ésta es el esfuerzo para crear un
cambio determinado, centrado en el potencial económico o social de una
empresa; siendo la innovación un acto de trabajo duro que requiere de
conocimiento, ingenio y sobre todo requiere de ser enfocada. La actividad
innovadora está íntimamente ligada con la productividad y competitividad
de las empresas, siendo un elemento estratégico del negocio y factor clave
para garantizar la supervivencia de éstas en un mercado cada vez más global
y competitivo; de esta forma la innovación es un elemento que da garantía a
las PYMES en su consolidación y crecimiento en los mercados locales y en
su proyección hacia los mercados internacionales [5]; [6]; [7]; [8].
Los conceptos de la innovación han cambiado significativamente
durante los últimos años. En este período, pasó gradualmente de una fuerte
definición científica a un concepto y una palabra de moda bastante vaga.
Tampoco existe una comprensión unificada y comúnmente aceptada del
concepto de innovación. La tipología de la innovación también cambió de
un sistema más o menos bien estructurado a un sistema con un gran número
de elementos muy diferentes. Ahora, junto con los ya bien establecidos
tipos de innovación (como la innovación de productos o procesos), también
existen nuevos tipos de innovación (como la innovación en el modelo de
negocio). Estos nuevos tipos de innovaciones requieren de los procesos
apropiados para la descripción y explicación de su desarrollo.
En general, se pueden distinguir dos aspectos en el concepto de la
innovación: el primero la innovación como un concepto que fomenta el
cambio, la diferencia y la novedad. El segundo la innovación como un
evento que lleva a un resultado caracterizado por la novedad.
Con el tiempo, se desarrolló una clasificación más detallada de los
aspectos de la innovación, por ejemplo, [9] define 12 enfoques del concepto
de innovación que se pueden describir como sigue:
• Innovación como un proceso nuevo. Su enfoque en: imitación,
invención y descubrimiento.
• Innovación como una habilidad de las personas a partir de la
creatividad. Su enfoque en: imaginación, ingenio y creatividad.
Luis Carlos Arraut
13
• Innovación como un proceso de cambio. Su enfoque en:
Cambio cultural, cambio social, cambio tecnológico, cambio
organizacional y cambio político.
• Innovación como la comercialización de un nuevo producto o
servicio. Su enfoque en nuevos productos o servicios.
Luego de hacer referencias al enfoque del concepto de la innovación
es importante entender mejor la innovación en la organización debido
también a su ambigüedad en lo extenso de su significado. En la literatura
sobre el tema cuando se hace referencia a la organización se implican tres
grandes áreas de estudio [10]:
1. La innovación en sí. Es decir, las formas de innovación que son
posible en las organizaciones, las características innovadoras de
las organizaciones y la adaptación de las organizaciones para
innovar.
2. Los diferentes tipos de innovación en las organizaciones.
3. Los cambios en la organización. Aquí las variables son la nueva
práctica gerencial y las nuevas formas de la organización.
La Gestión de la Innovación en la Empresa en su estructura
La gestión de la innovación implica la introducción de la novedad en
una organización, y como tal representa una forma particular de cambio
organizacional. En su sentido más amplio, entonces, la gestión de la
innovación puede definirse como una diferencia en la forma, calidad o
estado en el tiempo de las actividades de gestión en una organización [11].
¿Qué es lo que hace que una empresa sea más innovadora? ¿Qué es
lo que pasa en una empresa para que haya nuevos productos o servicios,
procesos, modelos de negocio? Es por esto que cada vez son más las
organizaciones que piensan en la implementación de la innovación y no
solo se limitan a socializar que sus empleados sean más innovadores. Estas
empresas van más allá y establecen lineamientos para organizar la innovación
al interior de la misma. Es importante resaltar que la implementación es
una decisión del directivo o los directivos. Aunque en la organización la
innovación la hacen todos (Empleados y directivos).
La Innovación una Perspectiva Gerencial
14
Organizar la innovación requiere de unos elementos necesarios que
garanticen el éxito de esta implementación. Algunos autores como Mario
Morales
4
establecen diferentes pasos que son necesarios. Estos son:
• Direccionamiento estratégico de la innovación (Estrategia de
innovación). Importante debido a que la organización debe tener
una brújula que le permita crecer con la innovación. Debe tener
estrategias claramente definidas que permitan garantizar el éxito.
• Procesos de innovación. Este aspecto es importante ya que
es la autopista por donde se dinamizan todas las ideas que se
convierten en innovación. Así como se identifica los procesos
administrativos, marketing, producción y otros. Los de innovación
son parte esencial de la organización.
• Estructura de innovación. Debe existir una estructura que soporte.
Algo que dentro de la organización el Líder de la misma delegue
y responsabilice.
• Personas. Las personas son parte irremplazable de este proceso.
Sin ellas no se va a dinamizar y va a ser muy complicado su
implementación y sostenibilidad. Sin personas no puede existir
la innovación.
• Cultura. Este es el ideal de todo modelo de innovación. Llegar a
la cultura es la meta.
• Métricas e implementación. Este elemento es importante porque
si no hay punto de medición no sabremos el camino hacia donde
se va en innovación y lo más importante hacia dónde ir.
La innovación ha cambiado, no es el producto de una idea puntual.
Es un proceso en el que interactúan muchas personas, así como el medio
en que se mueven. De acuerdo a Seeling en InGenius: A Crash Course on
Creativity [12], establece que los factores de innovación en la organización
son los que tienen que ver con:
• Conocimiento. Cuando más se conoce sobre el tema se tendrá
mayor oportunidad de ideas. Convirtiéndose en el motor de la
imaginación.
4 Consultor experto en innovación. Fundador y CEO de la empresa INNOVARE. Recono-
cido por sus publicaciones en el tema de la innovación en Latinoamérica. Autor del libro
“Adiós a los Mitos de la Innovación.
Luis Carlos Arraut
15
• Imaginación. Es el catalizador de la imaginación para generar
nuevas ideas. La capacidad o habilidad de generar ideas es una de
las fortalezas de los innovadores.
• Actitud. Es la forma personal, cómo interpretamos y respondemos
ante distintas situaciones. Pero nuestro conocimiento, nuestra
imaginación o nuestra actitud, está influenciada totalmente por
el mundo que nos rodea.
• Recursos. Como tal es todo lo que necesitamos para hacer realidad
la innovación.
• Habitat. Es el lugar físico donde vivimos, trabajamos y convivimos
que influye en nuestras acciones o actividades hacia la innovación.
• Cultura. Hace referencia a los valores y actitudes creativas para
interrelacionar la innovación en la empresa. La cultura de la
innovación no es una acción puntual sino sostenible en su interior
de la organización.
Finalmente, de acuerdo a esta reconocida autora, Seeling en InGenius:
A Crash Course on Creativity [12] el proceso de innovación sigue un ciclo
donde se conectan los siguientes pasos:
1. Imaginación. Es el motor de las ideas, hay que despertarla para
tener un mayor número de ellas.
2. Creatividad. Utilizar herramientas para lograr obtener ideas
únicas. Aquí se aterrizan las ideas generadas en paso anterior.
3. Innovación. Es demostrar la novedad y la potencialidad exitosa
de la idea teniendo en cuenta un contexto. Este puede ser un
lugar físico o un espacio geográfico.
4. Emprendimiento. Como la capacidad de hacer realidad de forma
exitosa la idea.
Para Dyer, Gregersen y Christensen en el libro El ADN del Innovador:
claves para dominar las cinco habilidades que necesitan los innovadores
[13], los factores que inciden en la innovación en las empresas están
determinadas por tres aspectos que ellos consideran pilares:
• Personas. Las empresas innovadoras tienen líderes que entienden
muy bien la innovación. Son en la práctica aquel líder innovador
que todos sus trabajadores quieren seguir e imitar.
• Procesos. Hace referencia a los procesos empresariales que reflejan
las particularidades de los líderes. Estas construyen una cultura
que refleja la personalidad y los comportamientos de sus líderes.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
16
• Principios o filosofías. Las culturas de innovación en la empresa
se asientan sobre cuatro principios: (1) la innovación es un
trabajo de todos, (2) la innovación disruptiva es parte de nuestra
cartera de innovación, (3) despliega gran cantidad de pequeños y
organizados equipos de innovación y (4) asumir nuevos riesgos
para buscar la innovación.
Este libro se centra en la gestión de la innovación -es decir, en
términos de la generación e implementación de nuevas prácticas, procesos,
estructuras o técnicas- porque este es el nivel en el que se producen cambios
observables y en las personas a nivel de las habilidades gerenciales para
innovar.
Esto confirma que la Innovación se da a través de un sistema, debe
tener en cuenta las interacciones entre múltiples actores sociales y la
diversidad de factores que las moldean y su consecución a través de un
proceso.
La Gestión de la Innovación para Ortiz, Pedroza y Zapata [14],
pretende en primer lugar es estudiar la condiciones y oportunidades que
estimulan la creatividad y segundo es una serie de actividades que aceleran
la evolución de una idea en innovación. Se puede inferir con esto que la
gestión de la innovación lo que busca es reunir el conocimiento que existe
en una organización para darle relevancia y así transformar el conocimiento
en un producto, servicio, proceso, etc.
La Gestión de la innovación tiene éxito cuando de manera competitiva
una compañía genera nuevo conocimiento e innovación que solo ella posee,
de lo contrario la competencia puede usar eso en contra.
Otro de los aspectos importantes en la gestión de la innovación es el
proceso en sí, los procesos de innovación en la actualidad, son fundamentales
para dinamizar las estrategias de desarrollo de un país y de una región,
a medida que se apropie el concepto de Sistemas de Innovación en los
territorios. Este hecho juega un papel preponderante en el crecimiento de
la economía, resultando un arma poderosa para establecer el desempeño
competitivo.
Todo proceso de innovación es acumulativo, interactivo, iterativo
y gradual, ganan su carácter de acumulativo porque a través del tiempo
los actores mejoran sus maneras de interactuar, desarrollan relaciones
más estrechas y acumulan conocimientos. Son interactivos porque están
basados en la comunicación e intercambio de conocimientos y capacidades.
Así mismo, son el resultado de la repetición de acciones e interacciones
Luis Carlos Arraut
17
(iterativos) y se adquieren lentamente a través de esfuerzos progresivos
[15].
Todos los procesos de innovación comparten en común que las
actividades de innovación pueden describirse y visualizarse de forma más
o menos correcta en los modelos de proceso. Algunos modelos describen
el ciclo de vida de la innovación mediante la función logística en forma de
S, que consta de tres fases distintas que reflejan su aplicación: la ideación,
el crecimiento y la madurez [16].
Otros estudios, hacen hincapié en las características de la innovación
que se definen de acuerdo con etapas del proceso de la innovación, se
distingue el reconocimiento de la invención, el desarrollo, la realización y
la distribución como fases del proceso de innovación [17].
Los modelos lineales de innovación en general distinguen el
descubrimiento (invención), la definición de áreas de aplicación de los
resultados de la innovación, su desarrollo, diseño y uso como fases del
proceso de innovación ver por ejemplo [18]; [19].
Modelo Teórico Preliminar para la Gestión de la
Innovación
De acuerdo con la revisión de la literatura la estructura que determina
la capacidad de innovación en las empresas se relaciona con los siguientes
elementos que se deben relacionar entre sí [31]:
• Recursos y tecnologías. Este elemento hace referencia a los recursos
en tiempo, herramientas y presupuesto que son necesarios para la
capacidad de gestión de la innovación en la empresa.
• Personas y participación. El proceso de innovación las personas
juegan un papel importante por su aporte como fuente básica a
través de la ideación.
• Entorno. Conocimiento de la empresa acerca de su mercado,
competencia y el entorno económico social en que se mueve.
Este conocimiento le permite tomar acciones estratégicas en la
generación de ideas innovadoras.
• Redes de colaboración. La empresa tiene un enfoque hacia el
cliente, buscando sistemáticamente crear valor sostenido para
éste. Hay una relación formal con proveedores y colaboradores
La Innovación una Perspectiva Gerencial
18
en procesos de Innovación, desarrollando alianzas y relaciones de
colaboración.
• Organización para la innovación. Una estrategia que visualiza,
desarrollo de los procesos y la organización para gestionar la
Innovación desde la concepción hasta el mercado, y despliegue
de indicadores de gestión con un propósito de mejora y cambio.
Metodología
Para la recolección y análisis de la información en este capítulo se
realizó una investigación de tipo descriptiva corte cuantitativo. La población
sobre la cual se generalizan los resultados de la investigación está formada
por empresas que pertenecen al sector de materiales de construcción de
Sincelejo, los datos de estas empresas fueron obtenidos a partir de los
registros de la Cámara de Comercio de la misma ciudad.
Para la selección de las empresas se utilizó el método coordinado
negativo
5
que consiste en realizar una distribución uniforme entre 0 y 1,
asignar estos números a cada uno de los elementos de la población, ordenar
los elementos de forma aleatoria y considerar como muestra los primeros
elementos.
En este capítulo se obtuvo la información de forma metodológica y su
análisis en cuatro etapas así:
Etapa 1. Recopilación de información de fuentes primarias y fuentes
secundarias para construir el modelo teórico preliminar sobre la gestión de
innovación en estructura.
Etapa 2. A partir de la etapa se obtuvo la información primaria
conformada por el instrumento de recolección de la información y
algunas entrevistas con gerentes de las empresas y otros actores expertos.
La información secundaria proveniente de algunos informes de la
competitividad en el departamento de Sucre y revisión bibliográfica que
fundamentan técnicamente este libro.
5 Metodología diseño muestral, encuesta de desempeño institucional EDI, sección 2.2
diseño y selección de muestra. DANE. Tomado de: https://www.dane.gov.co/les/EDI/
anexos_generales/anex1_diseno_muestral.pdf
Luis Carlos Arraut
19
Etapa 3. Procesamiento y sistematización de la información. Esta etapa
comprendió el diseño y aplicación de dos instrumentos de recolección de la
información: una encuesta y una entrevista semiestructurada.
Etapa 4. Elaboración de un análisis. Diagnóstico de la capacidad de
innovación de las empresas del sector de materiales de construcción de
Sincelejo.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos. Primeramente,
se hizo una breve presentación del sector de materiales de construcción
de Sincelejo, y luego los resultados de la capacidad de innovación de las
empresas que lo integran.
Este resultado se fundamenta en el análisis de los dos eslabones, puesto
que son éstos los que componen el sector de materiales de construcción los
cuales son proveedores de insumos y comercializadores de insumos.
El primer eslabón de la cadena está compuesto por las empresas
dedicadas a la extracción de piedra caliza, dolomita, chert, arena y arcillas
comunes, así como a la fabricación de productos de cerámica y tubería de
cemento. El segundo eslabón lo integran los distribuidores de insumos y
materiales de construcción, tales como hierro o varilla, aditivos o acelerantes,
cables para instalaciones eléctricas, puertas, ventanas, tuberías para agua
potable, material para cielo raso y calados, material para acabados, pisos
(cerámica, baldosa, granito, etc.), mampostería, entre otros; en este grupo
también se encuentran las empresas que prestan servicios de alquiler de
equipos, máquinas y bienes de capital. El tercer y último eslabón está
constituido por las empresas cuyo objeto social es la construcción de
edificaciones y obras civiles [20].
La Innovación una Perspectiva Gerencial
20
Composición y características de las empresas.
Gráfica 1. Tipo de empresa. Fuente: elaboración propia (2016).
De acuerdo con la información contenida en el Gráfico 1, el 72,73%
de las empresas que pertenecen al sector de materiales de construcción de
Sincelejo están constituidas legalmente como persona natural, en tanto que
el 22,73% son sociedades por acciones simplificadas y el 4,55% asociacio-
nes sin ánimo de lucro o sociedades en comandita. Cabe destacar que nin-
guna de estas empresas está constituida bajo la forma de sociedad anónima,
establecimiento de comercio o sociedad limitada. Se trata en su mayoría de
empresas familiares, que se han formado a partir de la experiencia y con
poco capital.
Luis Carlos Arraut
21
Gráfica 2. Número de empleados. Fuente: elaboración propia (2016).
En cuanto al número de empleados, se tiene que el 77,27% de
las empresas que pertenecen al sector de materiales de construcción de
Sincelejo tiene menos de 10 trabajadores, mientras que el 6,82% cuenta
con una planta de personal entre 51 y 200 trabajadores.
Gráfica 3. Rango de activos.
Fuente: elaboración propia (2016).
La Innovación una Perspectiva Gerencial
22
En el Gráfico 3 se muestra el rango de activos de las empresas que
pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo. Como se
puede observar, el 63,64% de estas empresas tienen activos totales inferio-
res a 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes (SMMLV), en tanto
que el 11,36% acredita activos totales por valor entre 5.001 y 30.000 (SM-
MLV).
Estos últimos resultados se ajustan a lo expuesto en el artículo 2° de
la Ley 905 de 2004, por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000
y se realiza la clasificación por tamaño empresarial en Colombia, a partir
de los siguientes criterios: número de empleados y activos totales. Según
esta normativa, las empresas dedicadas a la producción y proveeduría de
insumos y materiales de construcción en Sincelejo son Mipymes (micro,
pequeñas y medianas empresas). Esto se debe principalmente a la falta de
incentivos para la actividad privada y características de los empresarios,
quienes en su mayoría se han formado en el mismo medio de trabajo (co-
nocimiento empírico) y no son propensos a la asociatividad empresarial.
Dinámica comercial y de mercado.
Gráfica 4. Tipo de actividad. Fuente: elaboración propia (2016).
Por lo que se refiere al tipo de actividad, se tiene que el 88,64% de las
empresas que pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo
son comercializadoras, mientras que el 11,36% restante son productoras.
Luis Carlos Arraut
23
Es de señalar que ninguna de estas empresas tiene como actividad principal
la prestación de servicios de alquiler de equipos, máquinas o bienes de
capital, tales como andamios, pulidoras, montacargas, concretadoras,
plantas eléctricas, retroexcavadoras, motobombas, entre otros.
Respecto a la distribución y venta de insumos y materiales de
construcción, habría que decir también que algunas empresas son más
específicas que otras, en la medida en que deciden trabajar con una sola
categoría de producto. Así pues, un primer grupo se encarga de comercializar
únicamente materiales para obra negra (etapa inicial de construcción), en
tanto que un segundo grupo lo hace sólo con materiales para obra gris (nivel
intermedio) y obra blanca (acabados). Existe, sin embargo, un tercer grupo
que se encarga de trabajar toda la línea, incluyendo artículos decorativos,
de iluminación y agrícolas.
Gráfica 5. Tipo de mercado.
Fuente: elaboración propia (2016).
De acuerdo con el Gráfico 5, el 61,36% de las empresas que pertenecen
al sector de materiales de construcción de Sincelejo tiene participación en
el mercado regional, incluyendo los departamentos de Bolívar, Córdoba y
Sucre. Tan solo el 2,27% de estas empresas tiene cobertura a nivel nacional.
Esta situación se relaciona directamente con la falta de políticas de mercado
global orientadas a establecer relaciones de cooperación inter empresarial.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
24
Gráfica 6. Principales clientes.
Fuente: elaboración propia (2016).
En el 70,45% de los casos, los principales clientes de las empresas
que pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo son
individuos particulares. En contraste con lo anterior, en el 9,09% de los
casos, los principales clientes de estas empresas son mayoristas, entre los
que se encuentran contratistas del Estado y contratistas del sector privado.
Gráfica 7. Realización de importaciones.
Fuente: elaboración propia (2016).
Luis Carlos Arraut
25
Como se observa en el Gráfico 7, el 90,91% de las empresas que
pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo no realiza
importaciones, puesto que sus proveedores son empresas nacionales.
No obstante, el 9,09% restante sostiene que ha establecido relaciones
comerciales con proveedores extranjeros para la importación de algunos
insumos, equipos y bienes de capital. Esto debido a que ofrecen productos
más económicos y de buena calidad.
Gráfica 8. Realización de exportaciones.
Fuente: elaboración propia (2016).
Por último, cabe destacar que ninguna de las empresas que pertenecen
al sector de materiales de construcción de Sincelejo realiza exportaciones.
De acuerdo Development, con un estudio de Proyecto para fortalecer
las capacidades de la Comisión Regional de Competitividad y articular
los sectores público, privado y académico alrededor de la innovación y
el emprendimiento dinámico, ejes para la promoción del desarrollo
empresarial rápido [21]este hecho entra en consonancia con la realidad
exportadora de la región, que se sustenta en una baja disponibilidad de
producto y reduce las posibilidades de crecimiento de las empresas en
nuevos canales de comercialización.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
26
Diagnóstico de la capacidad de gestión de la innovación en su estruc-
tura de las empresas del sector de materiales de construcción de Sin-
celejo
Recursos y tecnología.
Gráfica 9. Se establece la infraestructura y recursos necesarios para realización
de actividades de I+D+i.
Fuente: elaboración propia (2016).
El 36,36% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo pocas veces establece la infraestructura y
recursos necesarios para llevar a cabo actividades de I+D+i. Entre tanto,
el 6,82% señala que siempre establece los elementos o servicios necesarios
para desarrollar este tipo de actividades en la organización.
Luis Carlos Arraut
27
Gráfica 10. Utilización de las TIC por parte de la empresa para promocionar
productos y servicios.
Fuente: elaboración propia (2016).
Según la información contenida en el Gráfico 10, el 50% de las
empresas que pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo
la mayoría de veces o siempre utiliza las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) para la promoción de sus productos y servicios. En
contraste con lo anterior, el 11,36% nunca utiliza este tipo de tecnologías
para promocionar su portafolio de productos y servicios.
Gráfica 11. Protocolo de la empresa para mantener y documentar
la transferencia de tecnología en diferentes procesos.
Fuente: elaboración propia (2016).
La Innovación una Perspectiva Gerencial
28
El 75% de las empresas que pertenecen al sector de materiales de
construcción de Sincelejo no cuenta con un protocolo para mantener y
documentar la transferencia de tecnología en sus diferentes procesos. Tan
solo el 2,27% tiene uno elaborado y lo aplica de forma continua, aunque
de manera informal y poco sistematizada. Es de anotar que el diseño de
este tipo de documentos requiere considerar cuidadosamente algunos
elementos, entre ellos: responsable(s), objetivos, indicadores (impacto) y
procedimiento.
En un mercado global, las organizaciones deben planificar y gestionar
la inversión en I+D+i de manera continuada y eficiente, a fin de poder
garantizar la generación de nuevo conocimiento y la satisfacción de las
necesidades actuales y futuras de sus clientes. En el caso particular de las
empresas analizadas, la inversión en I+D+i no es significativa, como tampoco
una prioridad. Esto se debe, por un lado, a la falta de conocimiento sobre
el tema, y por otro, a la poca disposición de los directivos y empresarios,
quienes ven en este tipo de iniciativas un gasto innecesario y no una
oportunidad de crecimiento a largo plazo.
Por otro lado, cabe resaltar que las pautas publicitarias en los
principales medios locales (radio, prensa y televisión), el correo electrónico
y las redes sociales (Facebook) son algunas de las TIC que más utilizan
las empresas productoras y comercializadoras de insumos y materiales de
construcción para promocionar su portafolio de productos y servicios
Luis Carlos Arraut
29
Personas y participación.
Gráfica 12. Construcción de equipos de trabajo para favorecer la comunicación
e interacción entre los trabajadores.
Fuente: elaboración propia (2016).
En el 31,82% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo la mayoría de veces se constituyen equipos de
trabajo formales e informales para favorecer la comunicación e interacción
entre los trabajadores. Por el contrario, en el 6,82% de estas empresas nunca
se constituyen equipos de trabajo para tal fin, dado el número limitado de
trabajadores que tienen (2 máximo).
La Innovación una Perspectiva Gerencial
30
Gráfica 13. Análisis de las ideas que los trabajadores aportan.
Fuente: elaboración propia (2016).
A partir de la información contenida en el Gráfico 13, es posible
afirmar que el 40,91% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo la mayoría de veces analiza las ideas que sus
trabajadores aportan. De otro lado, el 2,27% indica que esto nunca ocurre.
Gráfica 14. Implementación de las ideas que los trabajadores aportan.
Fuente: elaboración propia (2016).
Luis Carlos Arraut
31
El 54,55% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo algunas veces implanta las ideas que sus
trabajadores aportan. En contraposición, el 4,55% pone de manifiesto que
nunca lo hace.
El papel de las personas en la organización se relaciona directamente
con los esfuerzos y resultados de innovación, de modo que sus aportaciones
constituyen una parte fundamental en el desarrollo de la actividad
innovadora. El principal recurso que tienen las empresas que pertenecen
al sector de materiales de construcción de Sincelejo son sus colaboradores,
razón por la cual la conformación de equipos de trabajo es uno de los
aspectos a los que mayor atención se presta, aunque aún no se conciben
acciones para que éstos aprovechen el componente de creatividad que
llevan dentro y, por consiguiente, participen en la creación y gestión de
proyectos de I+D+i.
Entorno.
Gráfica 15. Identificación de la estrategia de competencia.
Fuente: elaboración propia (2016).
Como se puede observar en el Gráfico 15, el 27,27% de las empresas
que pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo la
mayoría de veces identifica la estrategia de sus competidores. De la misma
La Innovación una Perspectiva Gerencial
32
forma, el 22,72% señala que pocas veces o nunca se muestra vigilante
ante la estrategia que está utilizando su competencia y los atributos de sus
productos y servicios.
El 45,45% de las empresas que pertenecen al sector de materiales de
construcción de Sincelejo manifiesta que siempre se preocupa de mante-
nerse informado de la actualidad de su sector. Entre tanto, el 4,55% afirma
que nunca se preocupa de mantenerse informado de cómo se encuentra su
sector y cuáles son sus posibilidades de crecimiento de cara al futuro.
Gráfica 16. Participación en ferias, exposiciones, eventos científicos y
académicos.
Fuente: elaboración propia (2016).
El 38,64% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo nunca participa en ferias empresariales,
exposiciones, eventos científicos y académicos. Empero, el 6,82% sostiene
que siempre adelanta acciones para participar en eventos de esta naturaleza.
Luis Carlos Arraut
33
Gráfica 17. Implementación de mecanismos para identificar obstáculos en la
generación de nuevos conocimientos.
Fuente: elaboración propia (2016).
De acuerdo con el Gráfico 18, el 56,82% de las empresas que
pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo nunca
implementa mecanismos para identificar obstáculos en la generación de
nuevo conocimiento. Tan solo el 9,09% la mayoría de veces los implementa.
En general, para las empresas dedicadas a la producción y
comercialización de insumos y materiales de construcción, conocer el
entorno en que se mueven es fundamental porque les permite tener una
visión amplia de lo que puede ocurrir tanto a nivel interno como a nivel
externo. Sin embargo, contrario a lo que plantea Teece (2007), la detección
en este grupo de empresas no contempla el desarrollo de la innovación
como estrategia empresarial, lo que influye directamente en la creación de
mecanismos de control orientados a identificar obstáculos en la exploración
y aplicación de nuevo conocimiento.
La participación de estas empresas en ferias empresariales,
exposiciones, eventos científicos y académicos es escasa, pues como se
mencionó anteriormente, la mayoría de los directivos y empresarios se han
formado en el mismo medio de trabajo (conocimiento empírico) y no ven
este tipo de iniciativas como una oportunidad de crecimiento a largo plazo.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
34
Redes de colaboración.
Gráfica 18. Identificación de los grupos de interés y las relaciones existentes con
los mismos.
Fuente: elaboración propia (2016).
Por lo que se refiere a la relación con los distintos grupos de interés, se
tiene que el 68,18% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo siempre identifica a sus clientes, proveedores
y distribuidores, así como también las relaciones existentes con los mismos.
De igual forma, el 6,82% sostiene que sólo algunas veces hace esto.
Gráfica 19. Análisis de los intereses y relaciones existentes con los mismos.
Fuente: elaboración propia (2016).
Luis Carlos Arraut
35
El 38,64% de las empresas que pertenecen al sector de materiales de
construcción de Sincelejo la mayoría de veces analiza a sus grupos de inte-
rés y las relaciones existentes con los mismos. En contraste con lo anterior,
el 6,82% afirma que pocas veces efectúa dicho análisis.
Gráfica 20. Satisfacción de las necesidades de la demanda por parte de la
empresa.
Fuente: elaboración propia (2016).
Por otro lado, el 63,64% de las empresas que pertenecen al sector de
materiales de construcción de Sincelejo considera que la mayoría de veces
satisface las necesidades de su demanda. Por el contrario, el 9,09% indica
que esto ocurre solamente algunas veces.
En definitiva, se observa que existe una estrecha relación con
todos los grupos de interés (clientes, proveedores, distribuidores, medios
de comunicación, etc.), pero ésta no se fundamenta en el desarrollo de
alianzas y relaciones de colaboración enfocadas en el fortalecimiento de
los procesos productivos y la gestión de la tecnología al interior de las
organizaciones. Evidentemente, este hecho entra en consonancia con la
dinámica empresarial de la región, la cual se sustenta en un bajo nivel de
asociatividad.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
36
Organización para la innovación.
Innovación de producto
Gráfica 21. Introducción de cambios en los materiales, componentes u otras
característicasfuncionales de los productos.
Fuente: elaboración propia (2016).
El 79,55% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo nunca introduce cambios en los materiales,
componentes u otras características funcionales de sus productos.
Igualmente, el 2,27% señala que pocas veces utiliza nuevos conocimientos
o tecnologías para introducir cambios de este tipo en la organización.
Luis Carlos Arraut
37
Innovación de proceso
Gráfica 22. Aplicación de nuevas técnicas en los procesos de producción.
Fuente: elaboración propia (2016).
Teniendo en cuenta el Gráfico 23, es posible afirmar que el 88,64%
de las empresas que pertenecen al sector de materiales de construcción
de Sincelejo nunca aplica nuevas técnicas en sus procesos de producción.
Sin embargo, el 6,81% sostiene que algunas veces, la mayoría de veces o
siempre aplica nuevas técnicas de producción para mejorar su productividad
y rendimiento.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
38
Gráfica 23. Aplicación de nuevas técnicas en los procesos de distribución.
Fuente: elaboración propia (2016).
El 54,55% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo nunca aplica nuevas técnicas en sus procesos
de distribución. En contraposición, el 6,82% afirma que siempre aplica
cambios significativos en sus métodos de distribución para reducir costos y
hacer más eficiente la operación (entrega de productos a los clientes).
Gráfica 24. Implementación de nuevos equipos y programas informáticospara
mejorar la calidad delos productos.
Fuente: elaboración propia (2016).
Luis Carlos Arraut
39
El 70,45% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo nunca emplea nuevos equipos y programas
informáticos para mejorar la calidad de sus productos. Tan solo el 4,55%
utiliza equipos automatizados de forma continua para incrementar de
forma significativa sus niveles de calidad y eficiencia.
Innovación de marketing
Gráfica 25. Introducción de cambios en los canales de venta para la colocación de
los productos.
Fuente: elaboración propia (2016).
Como se puede observar en el Gráfico 26, el 31,82% de las empresas
que pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo nunca
introduce cambios en sus canales de venta para la colocación de sus
productos. Por el contrario, el 6,82% siempre está introduciendo cambios
para llevar sus productos al mercado y satisfacer mejor las necesidades de
los consumidores.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
40
Gráfica 26. Utilización de nuevos conceptos para la presentación y promoción de
sus productos en la empresa.
Fuente: elaboración propia (2016).
El 34,09% de las empresas que pertenecen al sector de materiales
de construcción de Sincelejo algunas veces utiliza nuevos conceptos para
la presentación y promoción de sus productos. Por su parte, el 6,82%
señala que nunca utiliza nuevos conceptos en materia de presentación y
promoción.
Innovación de organizacional
Gráfica 27. Introducción de cambios en las prácticas para mejorar la movilidad
y aplicación de nuevos conocimientos.
Fuente: elaboración propia (2016).
Luis Carlos Arraut
41
El 29,55% de las empresas que pertenecen al sector de materiales de
construcción de Sincelejo algunas veces introduce cambios significativos en
sus prácticas para mejorar la movilidad y aplicación de nuevo conocimien-
to. Únicamente el 2,27% de estas empresas siempre introduce cambios en
sus prácticas para mejorar la difusión de nuevo conocimiento.
Gráfica 28. Delegación de mayor autonomía de decisión a los empleados por
parte de la empresa.
Fuente: elaboración propia (2016).
De acuerdo con la información contenida en el Gráfico 29, el 63,64%
de las empresas que pertenecen al sector de materiales de construcción de
Sincelejo algunas veces o la mayoría de veces confiere mayor autonomía
de decisión a sus empleados. Entre tanto, el 6,82% considera que siempre
les anima a participar en la toma de decisiones para mantener una actitud
positiva generalizada y optimizar la colaboración y el rendimiento. Lo
anterior se ajusta a los planteamientos de David (2008), quien sostiene que
el hecho de otorgar facultades de decisión a los empleados (empowerment)
ofrece incontables beneficios, entre ellos: potenciar la generación de nuevo
conocimiento y maximizar la creatividad aplicada.
La Innovación una Perspectiva Gerencial
42
Gráfica 29. Nuevas formas de colaboración con otras empresas o instituciones
públicas.
Fuente: elaboración propia (2016).
Finalmente, cabe destacar que el 34,09% de las empresas que
pertenecen al sector de materiales de construcción de Sincelejo algunas
veces establece nuevas formas de colaboración con las otras empresas
o instituciones públicas (universidades, autoridades reguladoras,
asociaciones). En particular, sólo el 9,09% afirma que siempre establece
nuevas maneras de organizar las relaciones con las otras empresas o
instituciones.
Indudablemente, la interacción permanente de la empresa con otros
agentes promueve el aprendizaje intensivo y lo ajusta en función de sus
propios intereses. Por esa razón, la construcción de un “capital social”
se constituye como un elemento crucial en el desarrollo de la actividad
innovadora.
CAPÍTULO II
LA INNOVACIÓN UNA HABILIDAD
GERENCIAL EMPRESAS Y ASOCIACIONES
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN Y
AFINES DEL DEPARTAMENTO DE SUCRE
45
El ambiente de innovación en las organizaciones juega un factor
importante la estructura
6
y las personas. Este capítulo hace énfasis en la
persona como líder innovador gerencial y cuáles son sus habilidades que
ayudan a la innovación en la organización. Sin descuidar la estructura.
Las habilidades siempre han sido consideradas como aptitudes
y comportamientos que asumen las personas para enfrentar diversas
situaciones y hallar las soluciones
7
. Para efecto de definir las habilidades
se toma en cuenta el concepto dado por [22], el cual considera que la
habilidad “proviene del modelo psicológico de la modificación de conducta
y se emplea para expresar que la competencia social no es un rasgo de la
personalidad, sino, más bien, un conjunto de comportamiento aprendidos
y adquiridos”. Mientras que [23], define las habilidades como “aquellas
capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de habilidades
requiere un proceso de entrenamiento convirtiéndose este en el proceso de
aprendizaje. A través de la práctica adecuada, se van adquiriendo hábitos
y modos de actuar que resultan más eficaces”. Así mismo [24] las define
como “actitudes presentes en el individuo; las que han sido desarrolladas
mediante el aprendizaje y adiestramiento”.
Por otro lado, [25]considera la habilidad “como la capacidad de
desempeñar cierta tarea física o mental. Las habilidades mentales o
cognitivas incluyen pensamientos analíticos (por procesamientos de
información y datos, determinando la causa y efecto) y el pensamiento
conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos)”. Una
habilidad es entonces aquello que desarrollas con mayor facilidad y te hace
sobresalir y diferenciar de los demás.
6 Cuando se hace referencia a la estructura de innovación es contar con los elementos
necesarios para hacer sostenible la innovación en la empresa. Que exista un equipo res-
ponsable de la misma. Entre más arriba de la estructura jerárquica así será la importancia
que la empresa le da a la innovación.
7 El concepto de habilidad se adapta mejor a las acciones que hace o debe hacer una per-
sona innovadora. Ya que la innovación es acción.
46
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Con respecto a las definiciones anteriores, las habilidades son
capacidades que un gerente innovador, debe desarrollar para poder así
cumplir con la diversidad de funciones y situaciones que el contexto
empresarial le exige con el fin de lograr la sostenibilidad de la organización.
Muy pocos estudios han analizado la habilidad de las personas en
la capacidad para innovar de las organizaciones. Es así como la formación
ayuda a la innovación de productos, servicios, nuevas tecnologías y nuevos
sistemas productivos. La habilidad las personas es un papel mediador
a través del cual la formación que reciben favorece la innovación. La
organización debe entender que la formación en habilidades mejora la
dinámica innovadora de la organización [26].
Aquellas personas que son innovadoras poseen habilidades
fundamentales centradas en el descubrimiento y la ejecución, conformando
así lo que Dyer, Gregersen y Christensen llaman “el ADN del innovador”:
Los innovadores “piensan diferente”. Sus mentes destacan por asociar ideas
que, a priori, no guardan relación para producir ideas originales. También
“actúan diferente”: todos son grandes interrogadores que a menudo plantean
preguntas que ponen en tela de juicio el statu quo imperante. Algunos
observan el mundo con una agudeza fuera de lo común. Otros trabajan en
colaboración con las personas más diversas que se pueden encontrar en la
faz de la tierra. Otros, sin embargo, colocan la experimentación en el centro
de su actividad innovadora. Cuando se mezclan de manera sistemática, estas
acciones —preguntar, observar, colaborar y experimentar— desencadenan
el pensamiento asociativo que engendra nuevos negocios, productos,
servicios o procesos. Esto nos dice que la creatividad no es solo un atributo
genético y tampoco una mera habilidad cognitiva. Las ideas creativas parten
de habilidades conductuales que también nosotros podemos adquirir para
catalizar ideas innovadoras en nosotros y en los demás.
[27], establece “Las siete habilidades de supervivencia” para hacer referen-
cia a las habilidades de innovación que todo estudiante debe tener para ser
más innovadores. Estas son:
• El pensamiento crítico y la resolución de problemas
• La colaboración a través de redes y el liderazgo por influencias
• La agilidad y la adaptabilidad
Luis Carlos Arraut
47
• La iniciativa y el espíritu emprendedor
• El acceso y el análisis de la información
• La comunicación efectiva oral y escrita
• La curiosidad y la imaginación
Además de las habilidades anteriores el autor considera importante
las que denomina cualidades estas son las siguientes: la perseverancia, la
voluntad de experimentar, la asunción a los riesgos calculados, la tolerancia
al fracaso y la capacidad de “diseñar el pensamiento”. Este concepto ha sido
considerado como una nueva forma de ver el mundo para lograr cualquier
proceso de innovación.
Según lo descrito por Dyer, Gregersen y Christensen en el libro “El
ADN del Innovador” [13], descubrieron las habilidades que separan de
los innovadores del no-innovador. Estos autores establecen que los líderes
innovadores no solo nacen, sino que se hacen, ¿Cómo consiguen generar
grandes ideas? De acuerdo al estudio establece que los innovadores tienen
una habilidad que ellos denominaron “pensamiento asociativo” o asociación
y es una habilidad cognitiva. Asociación, es la habilidad para asociar todo
lo que nos rodea. Parte de la premisa que todo lo que existe sobre la tierra
se puede asociar. Un ejemplo importante es un Smartphone o iPhone.
Estos dispositivos tecnológicos integran o asocian diferentes tecnologías
que en su momento de alguna forma existían. Los líderes innovadores
conectan alocadamente ideas, objetos, servicios, tecnologías y disciplinas
radicalmente opuestas para sacar nuevas o inusuales innovaciones.
Las otras cuatro habilidades que empujan y apoyan el pensamiento
asociativo ayudando a los líderes innovadores a incrementar las estructuras
que impulsan sus ideas innovadoras. Resumiendo, los innovadores adoptan
de manera frecuente las siguientes habilidades conductuales:
Observar. Es una característica más importante del genio creativo.
De acuerdo a [28], observar trasciende de la simple mirada convencional
del mundo que nos rodea porque entiende llega a través de nuestros filtros
de percepción y pensamiento. La mayoría de los innovadores son intensos
observadores. Observar atentamente el mundo que los rodea se pueden dar
cuenta de cosas que no funcionan. Observar personas en distintos entornos
ayuda a resolver mejor los problemas. Es decir, la capacidad de ver cosas
donde la mayoría no ve nada para identificar problemas y necesidades.
48
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Networking (Relacionamiento o trabajo en red). Los innovadores
adquieren una perspectiva diferente cuando dedican tiempo y esfuerzo
a encontrar y probar ideas a través de una red integrada por individuos
diversos. Esta habilidad está asociada al trabajo en equipo y la comunicación
efectiva. En esta habilidad el resultado no es la suma de esfuerzos sino la
integración de estos de forma integral. A diferencia de un gerente tradicional
que está orientado a la ejecución que busca contactos para acceder a
recursos, promocionarse a sí mismo y a sus empresas o para impulsar su
carrera, los innovadores se desvían de su camino para conocer a personas
con distintas trayectorias en busca de ampliar su propio conocimiento.
Cuestionar o preguntar. Es el catalizador para las otras habilidades
(Observar, Networking y Experimentación). Lo innovadores se cuestionan
lo que los rodea y aprenden a dejarse cuestionar para entender mejor que es
una cosa y lo que podría ser. Preguntarse por el sentido y el fin de las cosas.
Experimentar. Se puede entender como la capacidad de probar cosas
nuevas. Capacidad de aceptar el fracaso para generar aprendizaje. Es no
solo pensar las cosas sino hacerlas. Los innovadores se involucran en tres
tipos de experimentación: viendo nuevas experiencias, desmontando cosas
y probando ideas mediante la creación de prototipos y el desarrollo de
proyectos pilotos. Experimentar es la mejor técnica para generar información
sobre lo que puede pasar en el futuro.
Estos autores establecieron dos grandes grupos de estas habilidades.
Los grupos se denominaron: hacer y pensar. En la categoría de pensar esta
la habilidad de asociación que junto con las otras cuatro habilidades ayudan
a los innovadores a desarrollar nuevos conocimientos. Y en el grupo del
hacer están las otras cuatro habilidades
8
donde el cuestionamiento ayuda a
romper el statu quo y ver nuevas posibilidades. A partir de la observación se
detectan las necesidades que son las que permiten encontrar la innovación.
Con la experimentación se logra simular la realidad y probar si realmente
existe la oportunidad de innovación. Y a través del relacionamiento o
trabajo en red se logra ver y entender diferentes puntos de vista para lograr
la innovación.
Teniendo en cuenta la revisión de los diferentes conceptos sobre las
habilidades que deben poseer las personas innovadoras especialmente los
8 Las otras habilidades son: Observar, Networking, Cuestionar y Experimentar
Luis Carlos Arraut
49
líderes de innovación podemos traer diferentes aspectos o puntos de vista
que aportan y apoyan a las habilidades de descubrimiento (Innovación):
• Los líderes innovadores quieren hacer cosas diferentes. Quieren
ser únicos y cambiar el mundo que los rodea.
• Asumen regularmente riesgos. La lógica de cambiar y hacer cosas
diferentes lleva a la capacidad de tener riesgos. Esto implica
romper el statu quo o salir de la caja.
• Invierten recursos como tiempo buscando la forma de romper el
statu quo y cambiar el mundo.
La conclusión es que los líderes de innovación a nivel gerencial si
quieren ser generadores de ideas innovadoras deben practicar las habilidades
de descubrimiento (Innovación).
Modelo Teórico Preliminar habilidades de innovación
La capacidad de innovación en las personas, es para diferentes gerentes,
el secreto del éxito empresarial. ¿Cómo hacer que las personas generen
ideas disruptivas? Normalmente se cree que es una condición genética. Se
cree que los innovadores utilizan el hemisferio derecho del cerebro que
les da la posibilidad de ser más creativos. El resto de las personas utilizan
más el hemisferio izquierdo que es el de la lógica en su pensamiento lineal.
Aspectos que no ayudan a la innovación ya que esta no es lineal y a veces
no es lógica. En el marco de este modelo teórico preliminar se establece
que las habilidades creativas e innovadoras no son simples características
genéticas con las que nacen, sino que se pueden retomar ya que todos en
su mayoría nacemos con esos rasgos en un nivel alto.
Para obtener un panorama general de las habilidades de innovación de
los gerentes de estudio se realizó la encuesta buscando obtener información
real de las siguientes habilidades de acuerdo al ADN del innovador donde
la principal habilidad para generar ideas innovadoras está en la habilidad
cognitiva de asociación. Pero, lo que hace más innovadores a estas
personas es que conectan la asociación con las habilidades conductuales de
cuestionamiento, observación, networking (Relacionamiento o crear redes)
y experimentación [29].
50
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Metodología
La metodología utilizada fue descriptiva de corte cuantitativo, donde
se utilizó como técnica de recolección de la información una encuesta de
20 preguntas con respuestas basadas en la escala tipo Likert con el fin de
determinar las habilidades de descubrimiento (Innovación) en los gerentes.
También se recurrió al análisis en la práctica, y fuentes secundarias como
revistas, libros, la web, entre otras.
Se establece como población a las empresas del sector de materiales
de construcción matriculadas en Cámara de Comercio en la ciudad de
Sincelejo. Actualmente se encuentran adscritas 78 empresas en dicho
sector, incluyendo tanto productoras como comercializadoras y aquellas
que realizan las dos actividades. Tomando como referencia la población de
estas 78 empresas y mediante un muestreo simple, se seleccionó de forma
aleatoria, teniendo como muestra a 44 gerentes de las empresas del sector
anteriormente mencionado.
Habilidades de innovación de los gerentes de las empresas
del sector de la construcción y afines del departamento de
Sucre
Gráfica 30. Edad de los gerentes.
Fuente: elaboración propia
La anterior gráfica evidencia que de un 100% de la muestra encuestada
el 63,64% pertenecen al sexo masculino superando en proporción el
Luis Carlos Arraut
51
36,36% del sexo femenino, es decir, de los 44 gerentes de las empresas
pertenecientes al sector de materiales de construcción, 28 pertenecen
al sexo masculino y solo 16 al sexo femenino. Con estos datos se puede
deducir que la mayoría de personas que gerencia y lideran el sector son
hombres.
Gráfica 31. Edad de los gerentes.
Fuente: elaboración propia.
Las edades se subdividieron en tres categorías las cuales son: adulto
joven que comprende las edades de 18 a los 20 años, adulto medio que
comprende las edades de los 21 a los 50 años y adulto mayor que son las
personas mayores de 50 años. La anterior gráfica evidencia que de un 100%
de la muestra encuestada, el 61,36% tiene una edad comprendida entre los
21 y 50 años, mientras que el 35,64% tiene una edad mayor de 50 años.
52
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Gráfica 32. Nivel de estudio de los gerentes.
Fuente: elaboración propia.
La gráfica evidencia que 18 de los gerentes encuestados tienen título
de profesional; lo cual corresponde a 40,91% del total de la muestra, 14
gerentes poseen título de bachiller, es decir, un 31,82%, mientras que el
11,36% de los encuestados tienen título de técnicos, el 6,82% poseen un
nivel de estudio hasta la primaria, el 4,55% tienen título de tecnólogo
y otro 4,55% título en posgrado, este último distribuido de la siguiente
manera: 1 de los gerentes la cual pertenece al sexo femenino con un título
de especialización y el otro gerente perteneciente al sexo masculino con
un título de maestría. De estos datos se puede deducir que la mayoría de
los gerentes del sector de materiales de construcción son profesionales, es
decir, poseen una educación superior. Pero, gran parte de los encuestados
también son bachilleres, es decir, solo tiene las bases dadas en el colegio,
lo que se supone que adquirieron su experiencia para administrar una
empresa de manera innata.
Luis Carlos Arraut
53
Gráfica 33. Ideas o perspectivas que divergen radicalmente de las perspectivas
de otros.
Fuente: elaboración propia.
La Gráfica 33 evidencia que del 100% de la muestra encuestada, el
38,64%, que son 17 gerentes, manifestaron que casi siempre sus ideas o
perspectivas divergen radicalmente de las perspectivas de otros, el 25,00%
manifiesta que casi nunca, esto quiere decir que tiene ideas parecidas a
los demás, el 18,18% dijo que a veces sus ideas divergen de los demás,
el 13,64% dijo que siempre y solo el 4,55% manifestó que nunca sus
perspectivas divergen de las perspectivas de otros.
Según los datos obtenidos se puede deducir que casi la mitad de los
gerentes tienen ideas o perspectivas totalmente distintas de las personas que
hacen parte del entorno interno y externo de la empresa que administran.
Mientras que la otra mitad de los gerentes encuestados no tienen ideas o
perspectivas diferentes a los demás, es decir, que tienen ideas parecidas
o iguales, convirtiéndolos así en personas poco innovadoras debido a la
escasa generación de nuevas ideas.
54
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Gráfica 34. Preguntas que se hacen y ponen en duda al Statu quo.
Fuente: elaboración propia.
El 38,64% de los gerentes encuestados manifiestan que casi siempre
suelen hacer preguntas que ponen en duda el statu quo, el 36,36% dicen
que a veces suelen hacer este tipo de preguntas, el 18,18% dice que siempre
y solo el 6,82% afirma que casi nunca. Ningún gerente manifestó que nunca
suele hacer preguntas que ponen en duda el estado actual de las cosas. (Ver
Gráfica 34). Romper el statu quo o salir de la caja es una acción importante
de un líder innovador. Para los gerentes en estudio un poco más del 50%
manifiesta hacerlo.
De acuerdo con los resultados obtenidos con la herramienta, a manera
general se observa que los gerentes suelen hacerse cuestionamientos, pero
éstos están enfocados a entender cómo hacer que los procesos existentes
(el statu quo) sean un poco más eficientes y el 43,18% no lo está realizando
con regularidad.
Es importante anotar que los innovadores ponen a prueba el statu
quo, consideran nuevas posibilidades, exploran nuevas ideas, nuevos
procesos, nuevas maneras de hacer las cosas, características que les faltan
a los gerentes del sector de materiales de construcción de la ciudad de
Sincelejo.
Los gerentes (según lo manifestado) están desarrollando la habilidad
de cuestionamiento, pero gran parte de la muestra encuestada no lo hace
regularmente. Por lo tanto, es importante reforzarla con el fin de generar y
despertar un espíritu creativo e innovador en la persona.
Luis Carlos Arraut
55
Gráfica 35. Ser escrupulosos para evitar cometer errores en el trabajo y
actividades.
Fuente: elaboración propia.
Del 100% de los gerentes encuestados, el 65,91% dice que siempre
es muy escrupuloso para evitar cometer errores en su trabajo y actividades,
el 31,82% manifiesta que lo es casi siempre y solo el 2,27% expresa que
lo es a veces. Ningún gerente manifestó o marcó la opción de casi nunca y
nunca.
De estos resultados se puede inferir que el 97,73 % de los gerentes
encuestados son muy poco dados a acometer acciones para evitar caer en
errores. Lo anterior, va en contra de la capacidad que deben tener los líderes
de innovación que asumir el reto y valorar el cometer errores.
56
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Gráfica 36. Ser organizado en el trabajo y actividades diarias.
Fuente: elaboración propia.
De un 100% de la muestra encuestada el 63,64% afirma que siempre
es extremadamente organizado en sus trabajo y actividades diarias, el
27,27% manifiesta que casi siempre y el 9,09% responde que a veces. Se
puede observar en la Gráfica 36, que ningún gerente encuestado escogió
la opción de nunca y casi nunca en la pregunta que hace referencia a la
extremada organización que tienen en cuanto a su trabajo y actividades.
Los resultados obtenidos conllevan a identificar la habilidad de
autodisciplina de los gerentes en la ejecución de sus actividades debido a
que la mayoría son muy organizados en su trabajo y manifiestan que al ser
organizados son más productivos y ahorran tiempo que pueden emplear en
otras actividades.
Aunque los gerentes manifestaron ser organizados en sus tareas diarias,
en algunos no se evidencia la existencia de un calendario o cronograma
de trabajo (planeación de actividades) esencial para recordar todos los
compromisos que se tienen o un archivador que le permita guardar los
papeles de su escritorio. También afirmaron que por más organizados que
deseen ser, pueden surgir algunos imprevistos que desestabilizan el curso
normal de su trabajo.
Luis Carlos Arraut
57
Gráfica 37. Nuevas ideas que ocurren cuando se observa a las personas
interactuando con productos o servicios.
Fuente: elaboración propia.
A la pregunta acerca de “las nuevas ideas que se me ocurren cuando
observo cómo la gente interactúa con productos o servicios”, el 50,00% de
los encuestados, afirma que casi siempre; el 36,36% manifiesta que siempre
y el 13,64% responde que a veces. (Ver Gráfica 37). Se puede observar en
la gráfica que ningún gerente encuestado escogió la opción de nunca y casi
nunca en la pregunta que hace referencia a la generación de nuevas ideas
gracias a la interacción que tiene las personas con los productos o servicios.
Con esta pregunta se buscó identificar en los gerentes una característica
de la habilidad de observación, que evidentemente la poseen porque el
86,36% respondió positivamente a ella.
Una de las características de esta habilidad es encontrar nuevas ideas
a través de clientes potenciales, es decir, estudiarlo con mucha atención
permitiéndole así obtener información nueva para mejorar sus productos
o servicios.
Los gerentes expresan que el cliente y aquellas personas que no lo sean,
son sus mayores críticos y observando sus reacciones y comportamientos,
buscan la forma de mejorar.
58
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Gráfica 38. Todo debe estar perfecto cuando se completa una actividad de
trabajo.
Fuente: elaboración propia.
En la Gráfica 38 se evidencia que el 59,09%, que son 26 gerentes,
casi siempre deben tener todo perfecto cuando se completa una actividad
de trabajo; el 36,36% (16), manifiesta que siempre y el 4,55%, que
corresponde a 2 gerentes, dijo que a veces debe tener todo perfecto. De
igual forma, se puede observar que ningún gerente encuestado escogió
la opción de nunca y casi nunca en la pregunta que hace referencia a la
perfección en la ejecución de su trabajo y actividades.
De los datos obtenidos, se puede deducir que la habilidad de
autodisciplina es una habilidad de ejecución.
Luis Carlos Arraut
59
Gráfica 39. Se encuentran soluciones a problemas recurriendo a otras soluciones
o ideas desarrolladas en otros sectores.
Fuente: elaboración propia.
La anterior gráfica evidencia que de un 100% de la muestra
encuestada, el 43,18%, que son 19 gerentes, manifestaron que casi siempre
suelen encontrar soluciones a problemas recurriendo a soluciones o ideas
desarrolladas en otros sectores, áreas o disciplinas; el 34,09% (15 gerentes)
manifiestan que a veces; mientras que el 11,36% dijo que siempre suelen
encontrar soluciones o ideas que han sido implementadas en lugares
diferentes de la empresa. Por otro lado, el 9,09% dijo que casi nunca y el
2,27% manifestó que nunca, esto quiere decir que con muy poca frecuencia
o nunca suelen buscar soluciones o ideas en otros lugares diferentes a la
empresa.
Los innovadores siempre están indagando nuevas maneras de hacer
las cosas y probando nuevas experiencias a través de la exploración y es allí
donde empiezan a desarrollar la habilidad de experimentación. Se puede
observar en los datos arrojados que algunos gerentes no buscan experiencias
nuevas o soluciones a problemas recurriendo a ideas desarrolladas en otra
empresa ya sea del mismo sector o diferente. Para ellos, la experimentación
es una “pérdida de tiempo” y dinero que puede ser útil en los procesos que
le generan rentabilidad a la empresa. El resultado nos da un pensamiento
promedio entre los gerentes.
60
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Gráfica 40. Nunca se embarga con nuevos proyectos, empresas o actuar con
rapidez sin medir cuidadosamente todos los asuntos.
Fuente: elaboración propia.
La Gráfica 40 muestra que el 50,00% afirma que nunca se
embarga en nuevos proyectos, empresas o actúa con rapidez sin meditar
cuidadosamente todos los asuntos; el 25,00% manifiesta que casi nunca y
el 22,73% responde que a veces. Solamente el 2,27% que corresponde a
los gerentes, respondieron casi siempre a la pregunta realizada. Se puede
observar en la gráfica que ningún gerente encuestado escogió la opción de
siempre.
Con los datos obtenidos se logra deducir que gran parte de los gerentes
tienen temor a experimentar nuevas cosas, a probar nuevos proyectos, no
se logra identificar características de la habilidad de experimentación. Por
el contario, se observa conformidad con lo que ya se tiene y una fuerte
comodidad por trabajar como siempre se viene haciendo.
Por otro lado, los gerentes aplican la habilidad de análisis al no actuar
deliberadamente cuando se presenta un problema. Consideran importante
analizar cada uno de los pro y contra para implementar una solución
adecuada y pertinente. De acuerdo con la respuesta a esta pregunta, se nota
un bajo aporte en este sentido a la innovación.
Luis Carlos Arraut
61
Gráfica 41. Se experimenta con frecuencia para crear nuevas maneras de hacer
las cosas.
Fuente: elaboración propia.
Como se observa en la Gráfica 41, el 36,36%, que son 16 gerentes,
manifestaron que casi siempre experimentan con frecuencia para crear
nuevas maneras de hacer las cosas; el 29,55% manifiesta que siempre y
el 25,00% dijo que a veces. Mientras que el 6,82% y el 2,27%, es decir,
4 gerentes en total respondieron que casi nunca y nunca experimentan
nuevas formas de hacer lo que hacen.
Es evidente que algunos gerentes le apuestan a desarrollar la
habilidad de experimentación mientras que otros no consideran relevante
experimentar nuevas posibilidades o alternativas de hacer las cosas, porque
para ellos si las cosas están marchando bien en la empresa no hay porque
cambiarla o tratar de explorar. Pero, con esos pensamientos están olvidando
que un aspecto esencial de la innovación consiste en experimentar y
probar alternativas que permitan romper con los estándares establecidos y
diferenciarse de lo demás. Por lo menos el 60% opinan y están de acuerdo
en probar cosas nuevas de forma frecuente.
62
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Gráfica 42. Se continúa hasta terminar la tarea sin importar los obstáculos.
Fuente: elaboración propia.
La Gráfica 42, muestra que el 40,91%, que son 18 gerentes,
manifestaron que siempre continúan hasta terminar su tarea sin importar
los obstáculos, el 38,64% (17 gerentes) manifiesta que casi siempre y el
20,45%, es decir, 9 gerentes, dijo que a veces hacen su trabajo sin importar
lo que pase. De igual forma, se puede observar que ningún gerente
encuestado escogió la opción de nunca y casi nunca en la pregunta número
diez.
Según los resultados, se identifica la habilidad de autodisciplina en
la ejecución en los gerentes debido a que la mayoría suele terminar una
actividad que esté realizando sin importar los obstáculos que se le presenten.
Algunos encuestados manifiestan que hasta no terminar su trabajo no salen
de la empresa, es decir, que extienden su jornada de trabajo para culminar
satisfactoriamente la tarea.
Expresan también que una tarea sin terminar lo que trae consigo es
una acumulación de deberes que al día siguiente va a repercutir en desgaste
de tiempo necesario para otras actividades.
Luis Carlos Arraut
63
Gráfica 43. Se habla regularmente con distintos grupos de personas para
encontrar nuevas ideas.
Fuente: elaboración propia.
El 36,36% de los gerentes encuestados manifiestan que siempre
hablan regularmente con distintos grupos de personas (de distintas áreas
empresariales, organizaciones, sectoriales, geográficas, etc.) para encontrar
y pulir nuevas ideas, el 29,55% dice que casi siempre y el 15,91% responde
que a veces. El 11, 36 % y el 6,82% de la muestra encuestada manifiestan
que casi nunca y nunca hablan con otras personas para tener nuevas ideas.
(Gráfica 43).
Gracias a los resultados obtenidos se evidencia que un poco más de
la mitad de los gerentes, 29 para ser más exacto, reconoce la importancia
de estar en contacto constante con diferentes personas. Varios, inclusive,
manifestaban que trabajaban de la mano con otros gerentes del sector de
materiales de construcción y compartían información. Así mismo, suelen
hablar también con amigos y familiares.
Al contrario, 15 gerentes de los 44 encuestados no ponen todo su
empeño para conocer personas con ideas y perspectivas diferentes con el
fin de ampliar su propio conocimiento y pulir nuevas ideas. Se identifica así
una falencia en la habilidad de ‘networking’ o creación de redes.
Cabe resaltar que crear redes es una habilidad fundamental para
impulsar ideas o proyectos de innovación y puede que sea una herramienta
vital para el desarrollo de otras habilidades innovadoras.
64
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Gráfica 44. Se desglosa una meta en micro tareas.
Fuente: elaboración propia.
La Gráfica 44 muestra que el 59,09%, que representa a 26 gerentes,
manifestaron que casi siempre destacan en el desglose de una meta o plan
con las micro tareas necesarias para lograrlo, el 29,55% correspondiente
a 13 gerentes manifiestan que siempre. Mientras que el 9,09% respondió
que a veces y solo 1 gerente manifestó que casi nunca destaca en una meta
para lograrla, representando este último un 2,27% de un total de 100%
de encuestados. De igual forma, se puede observar que ningún gerente
encuestado escogió la opción de nunca y en la pregunta número once.
Los gerentes consideran que para alcanzar una meta o un objetivo
trazado en la empresa es necesario trabajar en equipo, siendo ellos la pieza
clave para que sus empleados desarrollen sus habilidades y potenciales al
100% y claro está aportando todo su conocimiento y realizando el trabajo
necesario para lograrlo. En los datos se puede observar que los gerentes
tienen la habilidad de autodisciplina en la ejecución porque la mayoría
contestó positivamente a la pregunta planteada.
Luis Carlos Arraut
65
Gráfica 45. Asistencia a conferencias afines a las tareas y ajenas para conocer
personas y atender que tipo de problemas afronta.
Fuente: elaboración propia.
De los gerentes encuestados, 13, es decir el 29,55% casi siempre
asisten a conferencias (tanto fines a su área de especialización como ajenas)
para conocer a gente nueva y entender qué tipo de problemas afronta, el
27,27% manifiesta que a veces y el 11,36% respondió que siempre. Por
otra parte, con un porcentaje igual al 15,91% para las dos opciones de
respuesta de nunca y casi nunca, los 14 gerentes manifestaron la nula o
poca asistencia a las conferencias o capacitaciones para conocer a nueva
gente.
Analizando los resultados, a manera general se observa que los gerentes
son conscientes de la importancia que tiene la capacitación continua y el
conocer nueva gente tomando como punto de referencia el haber asistido a
conferencias con regularidad 18 gerentes de los encuestados.
Sin embargo, no todos los gerentes están asistiendo a conferencias, lo
que indica que sigue siendo importante reforzar continuamente la habilidad
de “networking” o creación de redes y la habilidad de experimentación,
debido a que, en la innovación, la colaboración y la cooperación importan,
todos requieren de interactuar con otras personas. Así como se requiere
también experimentar otras áreas del saber ajenas a nuestra área de
especialización. Por lo tanto, se deben frecuentar lugares donde se puedan
66
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
exponer las experiencias y habilidades y poder construir relaciones con la
gente correcta.
Gráfica 46. Al momento de trabajar se presta atención a los detalles y se asegura
de no pasar por alto.
Fuente: elaboración propia.
El 45,45% de los gerentes encuestados manifiestan que casi siempre
cuando trabajan prestan atención a los detalles para asegurarse de no pasar
nada por alto, el 43,18% dicen que siempre están atentos y solo el 11,36%
afirma que a veces. En la Gráfica 45, también se puede observar que ningún
gerente manifestó que casi nunca y nunca prestan atención a los detalles.
Con los datos obtenidos se puede inferir que los gerentes están
desarrollando la habilidad de implementación focalizada en los detalles,
esto se debe a que 88,63% de los encuestados realizan su trabajo verificando
minuciosamente de que cumpla con lo que se requiere. Aunque saben que
como seres humanos están expuestos a cometer errores, tratan de hacer sus
actividades de manera eficiente y eficaz.
Las respuestas dada por los gerentes lleva a pensar la poca disposición
a cometer errores lo que se convierte en una barrera a la innovación.
Luis Carlos Arraut
67
Gráfica 47. Se busca activamente nuevas tecnologías emergentes, leyendo libros,
artículos, revistas, blogs, etc.
Fuente: elaboración propia.
La Gráfica 47, evidencia que 16 de los gerentes encuestados, es
decir el 36,36% del total de la muestra, siempre busca activamente nuevas
tendencias emergentes leyendo libros, artículos, revistas, blogs, etc., el
22,73% manifiesta que a veces y el 20,45% respondió que casi siempre.
Por otra parte, con un porcentaje igual al 20,45% para las dos opciones de
respuesta de nunca y casi nunca, los 9 gerentes manifestaron la nula o poca
indagación para encontrar nuevas tendencias o nuevas maneras de hacer
las cosas.
Según las respuestas obtenidas, es evidente, para el 56,81% de la
muestra encuestada, la importancia que significa la constante búsqueda
y actualización de conocimientos e información, autores como Van Fleet
proponen una rutina constante de búsqueda de información ya que esto
es un aspecto importante para alcanzar el éxito que ayuda a las personas a
explorar nuevas formas de gestión, es decir, nuevas formas para hacer las
cosas.
Sin embargo, algunos gerentes manifiestan que leen el periódico, pero
con poca regularidad y no tiene tiempo para leer un libro, o una revista
o estar buscando nuevas tendencias emergentes. Para ellos su trabajo
ocupa gran parte de su tiempo, dejando así solo un pequeño espacio para
descansar y compartir en familia. Por tales razones, se debe fortalecer más
68
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
la habilidad de experimentación. Las repuestas por parte de la mayoría de
los gerentes muestran y apoyan la innovación en sus habilidades.
Gráfica 48. Responsabilidad de los actos propios y de los demás para poder
conseguir resultados.
Fuente: elaboración propia.
En la Gráfica 48, se observa que el 70,45%, que corresponde a 31
gerentes, manifestaron que siempre se responsabilizan plenamente de sus
actos y de los demás para conseguir resultados, el 27,27% (12 gerentes),
manifiesta que casi siempre y el 2,27%, es decir, 1 gerente, dijo que a veces
se responsabiliza de sus actos y de los demás. De igual forma, se puede
observar que ningún gerente encuestado escogió la opción de nunca y casi
nunca en la pregunta dieciséis.
Se obtuvieron resultados satisfactorios, al ver que el 97,73% están
asumiendo sus responsabilidades y la de sus empleados. Saben que si un
empleado comete un error también será error de ellos, porque el trabajo de
un equipo es un reflejo de la formación y adiestramiento impartidas por los
gerentes.
Los encuestados tienen claro que administrar una empresa implica
hacerse cargo y responsable de todo lo que pase en ella, para así conseguir
los resultados deseados. Por consiguiente, es evidente el desarrollo de la
habilidad autodisciplina en la ejecución en gran parte de los gerentes.
Luis Carlos Arraut
69
Gráfica 49. A menudo se pregunta... ¿qué pasa si?, para fomentar la exploración
de nuevas posibilidades y formas.
Fuente: elaboración propia.
De los gerentes encuestados, 19 que corresponde al 43,18%,
manifestaron que a veces preguntan a menudo “que pasaría si…” para
fomentar la exploración de nuevas posibilidades y formas; 16 gerentes que
equivale al 36,36% de los encuestados, manifiesta que casi siempre; y el
20,45%, es decir, 9 gerentes, dijeron que siempre se hacen este tipo de
cuestionamientos. De igual forma, se puede observar que ningún gerente
encuestado escogió la opción de nunca y casi nunca en la pregunta diecisiete.
De los datos obtenidos se puede afirmar que una parte representativa
de los gerentes optan por preguntas que desafían el statu quo, esto con el
fin de buscar o tratar de encontrar nuevas ideas, pero lo negativo de esta
situación es que, aunque exploran nuevas posibilidades no las implementan.
Los gerentes del sector de materiales de construcción de la ciudad de
Sincelejo le temen a ejecutar lo que están pensando en cuanto a las nuevas
ideas que se les ocurren, esto se debe al temor que tienen al fracaso y a
desequilibrar la armonía que se lleva en la empresa. Para algunos gerentes
es mejor dejar las cosas como están porque así están obteniendo buena
rentabilidad.
Por otra parte, varios gerentes manifestaron su desinterés o más bien
no le dan mucha prioridad a realizarse este tipo de preguntas, por lo que se
debe tratar de desarrollar más la habilidad de cuestionamiento.
70
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Gráfica 50. Se cumple sistemáticamente con los compromisos y siempre se
termina lo que se empieza.
Fuente: elaboración propia.
De la muestra encuestada, el 50,00%, que representa a 22
gerentes, manifestaron que casi siempre cumplen sistemáticamente
todos sus compromisos y siempre terminan lo que empiezan; el 40,91%
correspondiente a 18 gerentes manifiestan que siempre, mientras que el
9,09% respondió que a veces. Ningún gerente manifestó que casi nunca
y nunca cumplen sus compromisos y terminan lo que iniciaron. (Ver
Gráfica 50).Según los resultados obtenidos, se puede afirmar que 40 de
los 44 gerentes encuestados son personas responsables, dedicadas y
comprometidas.Los gerentes manifestaron que es importante terminar lo
que se esté realizando, un trabajo a medias no sirve y mucho menos si se
tiene el control de una empresa. No pueden negar que pueden ocurrir ciertas
eventualidades que le impidan terminar o cumplir con algún compromiso,
pero en la medida de lo posible tratan de hacerlo. Cuando se les presentan
este tipo de obstáculos priorizan por orden de importancia lo que se debe
atender primero.
Por consiguiente, se puede afirmar que los gerentes en su mayoría
desarrollan en cierta medida la habilidad de autodisciplina en la ejecución.
Luis Carlos Arraut
71
.
Gráfica 51. Se observa con regularidad las actividades de los clientes,
proveedores y otras organizaciones para conseguir nuevas ideas.
Fuente: elaboración propia.
De un 100% de la muestra encuestada, el 42,45%, que son 20
gerentes, manifestaron que casi siempre observan con regularidad las
actividades de clientes, proveedores y otras organizaciones para conseguir
nuevas ideas, el 38,64% los cuales son 17 gerentes, manifiesta que siempre
y el 13,64%, es decir, 6 gerentes, dijo que a veces realizan este tipo de
observación para hallar nuevas ideas. De igual forma, se puede observar
que el 2,27% representando este porcentaje a 1 gerente manifiesta que casi
nunca realiza esta observación. Por otra parte, ningún gerente encuestado
escogió la opción de nunca. (Ver Gráfica 51).
En esta pregunta se buscó identificar si los gerentes están desarrollando
en cierta medida la habilidad de observación y gracias a los resultados
obtenidos podemos afirmar que el 84,09% de los gerentes encuestados si
lo están haciendo. La observación es una habilidad muy importante y es
vital que un gerente la desarrolle para convertirlos en unos innovadores,
ya que estos cuidadosamente, intencionalmente y de manera permanente
buscan identificar pequeños detalles de comportamiento (en las actividades
de los clientes, proveedores y otras compañías) con el fin de profundizar
su entendimiento acerca de nuevas maneras de hacer las cosas, es decir,
conseguir nuevas ideas.
72
La Innovación una Habilidad Gerencial Empresas y Asociaciones del Sector de la
Construcción y Afines del Departamento de Sucre
Ahora bien, en la gráfica se puede observar que algunos gerentes, no
están regularmente observando su entorno para conseguir nuevas ideas, por
lo que necesitan implementar algunas estrategias que le permita desarrollar
la habilidad de observación que en conjunto con otras habilidades los
convertirá en personas innovadoras.
Gráfica 52. Organización sistemáticamente de planes detallados para realizar el
trabajo.
Fuente: elaboración propia.
La Gráfica 52, evidencia que de un 100% de la muestra encuestada,
45,45%, que son 20 gerentes, manifestaron que casi siempre organizan
sistemáticamente planes detallados para realizar el trabajo, el 22,73% los
cuales son 10 gerentes, manifiesta que a veces y el 20,45%, es decir, 9
gerentes, dijo que siempre organizan planes para trabajar. De igual forma,
se puede observar que 5 gerentes, representando este el 11,37% del
100% escogieron la opción de nunca y casi nunca, esto quiere decir que
no planifican antes de hacer sus actividades diarias o lo hacen con muy
baja frecuencia. Es importante resaltar que la mayoría de los gerentes están
conscientes de la importancia de planificar antes de ejecutar un trabajo o
una actividad. La planificación es vital para disminuir los errores y alcanzar
un objetivo exitosamente, además ayuda a maximizar el aprovechamiento
de los recursos y a fijarse metas que desafíen a todos en una organización
para luchar por un mejor rendimiento.
Luis Carlos Arraut
73
Pero, por otro lado, existe una proporción de los gerentes,
representado está en un 34,1% que no consideran que el planear es tan
importante para ejecutar su trabajo representando así una falencia en la
habilidad de ejecución específicamente de la planificación. Dichos gerentes
manifestaron que realizan su trabajo condicionados a los contextos que se
les presenten o surjan día a día, porque para ellos, cada día trae consigo
situaciones diferentes con clientes, proveedores, etc., es decir, trabajan
sin un rumbo fijo; pero, como se han logrado mantener en el mercado
actuando de esa forma, no cuestionan su status quo, al contrario, se sienten
cómodos y se vuelven conformistas.
CAPÍTULO III
LA INNOVACIÓN EN LOS GERENTES
EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCION Y EMPRESAS AFINES
DEL DEPARTAMENTO DE SUCRE: CASOS
DE ÉXITO
77
En esta parte se muestran informes individuales de casos de éxito
del estudio realizado. Se presentan a continuación tres empresas que
sobresalen en el sector de estudio, con referencia a sus respuestas, en éxitos
y distinción de las mismas. Se puede afirmar que no son las únicas y que
dentro del sector hay otras que también se pueden resaltar. Las escogidas
tuvieron mayor afinidad con los investigadores y el proyecto. Además, que
se destaca su trabajo innovador en la región.
Metodología de casos
Para este capítulo del libro se analizó el contenido y el proceso
de innovación en tres empresas del sector. Estas se caracterizan por ser
competitivas en el mercado regional y realizar acciones únicas en el país. Esta
información se realizó durante todo el tiempo de trabajo del proyecto (2015
y 2016). Para la recogida de las evidencias necesarias para la construcción
de cada caso el procedimiento fue similar en cada una de las empresas. Se
realizó un plan de obtención de información, que incluyó cronograma de
trabajo, cita con los directivos e informes y gestión de documentos previos
con los directivos.
El plan de trabajo luego de la revisión de información previa de la
empresa se llevó a cabo una entrevista con los gerentes a través de preguntas
abiertas semiestructuradas que tenía como objetivo conocer, por parte de
estos en cada empresa su percepción sobre la innovación en sus empresas.
En la elaboración de la entrevista semiestructurada se tuvieron en
cuenta diferentes recomendaciones para hacerla más atractiva y amena.
Antes de cada entrevista se daba una explicación clara del objetivo y si se
estaba de acuerdo con la misma.
La entrevista semiestructurada se fundamentó en los siguientes temas:
• ¿Cómo se define la innovación en la empresa?
• Factores de éxito de la innovación
78
La Innovación en Los Gerentes en Las Empresas del Sector de La Construccion y
Empresas Afines del Departamento de Sucre: Casos de Éxito
• Proceso de innovación en la empresa
• Estructura de innovación
A continuación, cada uno de los casos de las empresas:
Caso 1: AC Ingenierías, Diseño y Construcción
Esta organización, de la ciudad de Sincelejo, dedicada principalmente
a consultorías, análisis y diseños de estructuras, estudios de vulnerabilidad,
patología y rehabilitación estructural, interventorías, diseños hidro-
sanitarios, estudios hidrológicos e hidráulicos, programación, presupuesto,
y construcción de obras civiles, en especial construcción en estructuras
metálicas y losas en Metaldeck.
Su política de innovación la define como la capacidad de la flexibilidad
y fácil adaptación de las nuevas tendencias en el mundo.
El inicio de la empresa tiene antecedentes particulares que ayudan a
esa capacidad de innovación que trasmiten los fundadores en sus empresas.
La empresa nace después que el fundador Ingeniero Álvaro Caballero
Guerrero inicialmente cuando realizó la especialización en Gerencia y
Control de la Construcción, entró a la universidad de Sucre inicialmente
como catedrático; y luego hizo una especialización en estructuras, en el
2008 creando su primera empresa.
Posteriormente, se vincula a la Universidad de Sucre como profesor
de planta en la Facultad de Ingenierías, y en estando en este cargo logró
entender la necesidad que existía de prestar un servicio más integral en
ingeniería en la región. En el 2011, estando en la Universidad de Sucre
montó la empresa AC INGENIERÍAS retirándose de la institución como
empleado e iniciando su carrera empresarial con esta empresa.
Se puede afirmar en palabras de este emprendedor que el paso por
la academia a la cual sigue vinculado, y continuó estudiando cursando una
maestría en la Universidad del Norte y está terminado su Doctorado en
la misma universidad. El conocimiento y la academia han jugado un rol
importante en este innovador.
En AC INGENIERIAS, la búsqueda de servicios únicos y diferenciados
de manera integral en el campo de la construcción es su concepto de
innovación. El ingeniero Álvaro Caballero se define como un patólogo de
Luis Carlos Arraut
79
la construcción y las obras civiles. Este conocimiento lo aprendió en el
desarrollo de la Maestría en la Universidad del Norte y ha sido el estudio
constante a través de su tema de estudio doctoral.
Álvaro Caballero en sus propias palabras se define y define su
empresa como: “primera empresa de patología en la Costa Atlántica. Yo
soy patólogo. El fuerte en esta empresa es vulnerabilidad sísmica”. Esto
ha hecho que AC INGENIERÍAS, sea un referente en la Costa Caribe de
Colombia ofreciendo este servicio con personal preparado y tecnología de
punta que se ha venido adquiriendo.
Una de las fuentes de innovación importante, fuera de las tradicionales,
fuera de estar en contacto permanente con los clientes, proveedores,
empresas o colegas del sector ha sido la vinculación con la Universidad.
En sus inicios con la Universidad de Sucre con la cual se tienen convenios
de estudiantes y vínculos de investigación. Además, en los últimos años
con la Universidad del Norte donde realizó su Maestría y actualmente se
encuentra cerca de terminar el doctorado.
El modelo de negocio fundamentado en la capacidad de búsqueda
constante de ser único los ha llevado a la exploración de innovación en
marketing y es así como este año han realizado su primera incursión en la
capital del país.
Para este líder de la invención, Sucre es el futuro de la innovación en
donde se ha avanzado mucho en el tema de la construcción industrializada
y donde hoy en día muchos edificios vienen con la formaleta lo que permite
mayor rapidez en su construcción. La tendencia en innovación en la
construcción son las edificaciones con especificaciones bioclimáticas.
Caso 2: CONCRENORTE
Es una empresa de Sincelejo, que nace en el 2009 con el objetivo
elaborar concreto premezclado. La política de innovación está definida como
la elaboración de productos y servicios de concreto que, con innovación y
desarrollo, garantizando la satisfacción de sus clientes y contribuyendo al
desarrollo de la región.
80
La Innovación en Los Gerentes en Las Empresas del Sector de La Construccion y
Empresas Afines del Departamento de Sucre: Casos de Éxito
Nace en el 2009 gracias a la alianza de cuatro firmas constructoras de
Sucre
9
. La empresa nace por la necesidad que había en Sincelejo,
De acuerdo a su gerente, la innovación se define como: “Traer cosas
a Sincelejo que no existen en la región”. Y esto ha ayudado a la empresa
a crecer en el mercado. Luego, recalca “Ha sido importante cambiar los
procesos, hay que intentar cambiar y mirar cómo se hace mejor, con nuevas
metodologías y procesos”.
Uno de los factores diferenciadores de esta empresa Sucreña es
su laboratorio de ensayos de concreto, es la única empresa que tiene
esta tecnología en la región. Una de las innovaciones en proceso de
CONCRETOS fue crear un sistema para detectar si la “olla” del camión que
lleva el concreto lo está descargando en el lugar establecido, evitando un
mal uso del servicio.
Ofrecer un servicio de calidad a través de un departamento que se
encarga de buscar nuevas técnicas que existen fuera de la región.
Una de las principales fuentes de innovación ha sido el trabajo en
alianza con los proveedores realizando y generando nuevas ideas. La gestión
de la innovación en CONCRENORTE es liderada por el departamento
de calidad hay reuniones mensuales de ideación para la búsqueda y
consecución de las nuevas ideas de innovación. Se usan técnicas creativas
durante las sesiones y se llevan a cabo seguimiento para el cumplimiento
de las mismas.
Caso 3: Cerámicas El Cinco
Es una empresa Sucreña creada hace 10 años y funciona desde
diciembre de 2012 que se dedica a la elaboración y fabricación de ladrillos
de mamposterías confinadas y estructurales ubicadas en el kilómetro 5 de
la vía a Sampués. Esta fábrica logró suplir en parte la necesidad de los
constructores en este tipo de productos, porque tenían que traerlos de
otras regiones de Colombia, especialmente Antioquia. La planta productora
tiene una capacidad de 100 toneladas cuenta con una planta de capacidad
media-alta, semi-automatizada, que ha venido evolucionando pasando de
9 Las cuatro rmas son: Isaac Durán & Limitada, Atlantic Constructora, Compañía Cons-
tructora y Renso Rico
Luis Carlos Arraut
81
la parte mecánica a la automatizada y en su momento fue considerado el
proyecto minero energético más importante del país apoyado con recursos
de regalías
10
a través del fondo para la promoción de la minería que
administra Ingeominas.
La política de innovación de la empresa se fundamenta en dos
aspectos:
• Desarrollar productos con alto valor agregado
• El uso eficiente de la energía y los recursos naturales.
Por lo tanto, es la única empresa de este tipo que trabaja con gas
natural y su modelo de innovación se fundamenta en una vigilancia
constante del entorno para buscar nuevas ideas de nuevos moldes para
buscar nuevos mercados.
El liderazgo directivo hacia la innovación se refleja en el pensamiento
de sus directivos los señores César Vásquez Otálora quien ejerce como
Gerente Administrativo y Julio César Gómez como Gerente Comercial
quienes coinciden al afirmar que en Cerámica El Cinco la innovación: “no
dejarnos quedar atrás, siempre estar atentos a los cambios de mercado,
estar visionando constantemente”.
10 http://www.eluniversal.com.co/monteria-y-sincelejo/economica/alcalde-inspeccio-
na-proyecto-de-planta-de-fabricacion-de-ladrillos-en
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
EL ARTE DE INNOVAR, UNA REFLEXIÓN
EN EMPRESAS DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCION Y AFINES DEL
DEPARTAMENTO DE SUCRE
85
Para las conclusiones y recomendaciones de este libro hemos dividido
esta sección en dos, haciendo primeramente mención a las conclusiones
referentes a la capacidad de gestión de la innovación de las empresas del
sector de estudio y las habilidades de innovación, y en segunda instancia las
recomendaciones generales de acuerdo a los resultados obtenidos a través
de los diferentes trabajos realizados para este libro.
Capacidad de gestión de la innovación y habilidades de
innovación
El sector de materiales de construcción de la ciudad de Sincelejo está
conformado por Mipymes dedicadas a la producción y comercialización de
insumos y materiales de construcción, artículos de ferretería, iluminación
y decoración. Su mercado es principalmente regional, e incluye los
departamentos de Bolívar, Córdoba y Sucre. La mayoría de los proveedores
de estas empresas son nacionales, a excepción de un pequeño grupo que
ha establecido relaciones comerciales con proveedores extranjeros para la
importación de algunos insumos, equipos y bienes de capital.
Las empresas que pertenecen al sector de materiales de construcción
de Sincelejo no realizan exportaciones, dada la realidad exportadora de la
región, que se sustenta en una baja disponibilidad de producto y reduce las
posibilidades de crecimiento en nuevos canales de comercialización.
Los diferentes trabajos que sustentan este libro dan cuenta de la baja
dinámica de la innovación en el sector de estudio. En parte esto se debe
a que la mayoría de los gerentes se han formado de forma empírica (Falta
de información y conocimiento sobre la innovación) y el ecosistema de
innovación de la región no se convierte en un entorno saludable a la gestión
de la innovación. Es importante resaltar que en medio de este ambiente
se dan casos de éxito en innovación en el sector como por ejemplo los
presentados en el capítulo anteriores.
86
Conclusiones y Recomendaciones: El Arte de Innovar, Una Reflexión en Empresas del
Sector de La Construccion y Afines del Departamento de Sucre
El principal recurso que tienen las empresas son sus colaboradores.
Sin embargo, dado el alto nivel de informalidad en el proceso administrativo,
aún no se adelantan acciones para potenciar al máximo su componente
de innovación. Por ejemplo, a través de programas de capacitación y
formación, o de la puesta en práctica de un plan estratégico en el cual se
declare claramente la misión y visión de la organización en términos de
innovación y competitividad.
La gestión de la innovación en las empresas de este sector de estudio
tiene limitantes que hacen que su dinámica no sea competitiva, como, por
ejemplo, la baja capacidad de inversión en actividades de innovación y el
poco desarrollo de procesos de cooperación inter empresarial. Por eso, pese
a que esta actividad productiva se encuentra en una fase de crecimiento
muy importante, aún no se identifican procesos formales de innovación al
interior de las organizaciones, encontrándose su capacidad de innovación
en un estado inicial o incipiente. Se evidencia que el principal problema de
este grupo de empresas radica en la forma cómo perciben la innovación y
la comunican a sus colaboradores. Se nota que hacen falta más programas
que incentiven la cultura de la innovación en la región.
Recomendaciones
Las recomendaciones que se mencionaran a continuación, aunque
están fundamentadas en la experiencia y recogida de información del sector
de la construcción y afines en su mayoría pueden ser replicable en otros
sectores económicos del departamento de Sucre.
A partir de la experiencia en el sector de estudio quedan claro los
siguientes aspectos:
• Hace falta en los empresarios mayor información para que
entiendan el concepto de innovación, lo que les puede permitir
dinamizar la innovación en sus empresas
• La innovación se da de forma natural y en su mayoría un proceso
de subsistencia lo que hace que su dinámica no sea alta.
• La estrategia de innovación no permea a toda la empresa. Solo se
da en la mente y corazón del empresario o gerente.
Luis Carlos Arraut
87
• La innovación no se lleva de forma sistemática. Es decir, que la
gestión de la innovación no se dinamiza. Por lo tanto, hay que
darle la importancia a la innovación en la empresa.
• Se proponen los siguientes lineamientos para lograr la cultura de
la innovación en el sector de estudio:
• Los directivos o gerentes de las empresas del sector deben
comprometerse con la innovación en sus empresas y considerarlas
una prioridad
11
.
• Cada gerente de las empresas debe definir lo que es innovación
12
para su empresa y darlo a conocer no solo comunicando sino con
acciones concretas que motiven a sus colaboradores a involucrarse
en la innovación.
• Entender que la decisión de innovar es una decisión de los
gerentes, pero la innovación la hacen todos en la empresa.
• De acuerdo a la decisión y concepto de innovación de los
directivos se debe incluir en el direccionamiento estratégico para
que se definan las estrategias y acciones y así buscar las ideas
innovadoras que se conviertan en iniciativas que busquen la
cultura de la innovación.
• Establecer proceso de gestión de la innovación que permitan
visibilizar la misma y producir resultados concretos. No existe
procesos sistemáticos
13
de generación de ideas.
• Utilizar herramientas de innovación como la vigilancia
tecnológica y competitiva que permita un flujo contante y variado
de información para generar nuevas ideas.
• Crear una cultura de innovación
14
en la empresa, para ello es
necesario una vez establecidas la estrategia de innovación generar
11 En el desarrollo del trabajo que dio como uno de los resultados este libro se puede no-
tar el interés de los gerentes o directivos de las empresas del sector de su interés por la
innovación.
12 Es muy importante para iniciar la cultura de la innovación que la gerencia entienda su
propio concepto de innovación y a partir de allí lo aplique y en forma de cascada baje a
toda la empresa.
13 Cuando se hace referencia a sistemático es que esté debidamente documentado y no sea
producto al azar.
14 Es un mal generalizado en diferentes empresas y sectores económicos del país.
88
Conclusiones y Recomendaciones: El Arte de Innovar, Una Reflexión en Empresas del
Sector de La Construccion y Afines del Departamento de Sucre
planes de acción que conviertan en iniciativas para sistematizar
las acciones en la empresa de forma sistemática.
• Es importante crear espacios de innovación
15
donde de acuerdo
con los recursos o tamaño de la empresa se hagan reuniones
más innovadoras que contribuyan al pensamiento creativo que
permita no solo generar ideas sino también llevarlas a cabo.
• Implementación de un sistema CRM orientado a optimizar la
relación con los clientes, celebración de alianzas con distribuidores
nacionales e internacionales para ampliar la cobertura geográfica.
Por último, se hacen dos recomendaciones muy especiales para
dinamizar la innovación en los gerentes y las empresas:
• Es necesario mucha capacitación y formación en habilidades
innovadoras especialmente en creatividad, herramientas para
innovar y conocimiento para entender la innovación a partir de
la creatividad, innovación y emprendimiento.
• El uso de capital
16
para generar adquisiciones no es el único
medio para acelerar la innovación. La innovación abierta entre
los diferentes actores del ecosistema es hoy en día el principal
vínculo para lograr innovación disruptiva. La innovación hoy en
día se basa en crear ecosistemas colaborativos y abiertos en donde
las ideas, tecnologías y personas puedan interactuar para crear
nuevos modelos de negocio.
15 Mencionar la palabra espacio hace referencia desde un espacio lúdico que permita la
generación de ideas.
16 La innovación dejó de medirse por su inversión de I + D, la capacidad de innovación de
su propio talento y la habilidad para desarrollar productos o servicios.
89
Bibliografía
[1] J. &. A. M. Peña, «Innovación en el sector cementero de Colom-
bia: estudio de caso Cementos Tequendama,» Estudios Gerenciales,
pp. P 1-15, 2015.
[2] J. Schumpeter, The theory of economic development, New York:
Mac Garw Hill, 1934.
[3] M. Porter, «The Competitive Advantage of Nations,» Harvard Bu-
siness Review, pp. P 1-15, 1990.
[4] P. Drucker, «The Discipline of Innovation,» Harvard Business Re-
view, pp. P 1-15, 2002.
[5] W. Avendaño, «Innovación: un proceso necesario para las peque-
ñas y medianas empresas del municipio de San,» Semestre Ecxonomi-
co, pp. P 187-208, 2012.
[6] Tamayo, Juan A.; Romero, José E.; Gamero, Javier; Martínez-Ro-
mán, Juan A, «Do innovation and cooperation influence SMEs’ com-
petitiveness? Evidence From the Andalusian,» INNOVAR. Revista de
Ciencias Administrativas y Sociales, pp. P101-115, 2015.
[7] Ciocanel , A & Pavelescu, F, «Innovation and Competitiveness in
European Context,» Procedia Economics and Finance, pp. P728-737,
2015.
[8] Arredondo Trapero,F , Vázquez Parra, C y de la Garza, J, «Factores
de innovación para la competitividad en la Alianza del Pacífico. Una
aproximación desde el Foro Económico Mundial,» Estudios Gerencia-
les Universidad ICESI, p. Vol. 32 No. 141, 2016.
[9] S. Godin, «Innovation: The History of a Category.,» Working Pa-
per No. 1, Project on the Intellectual History of Innovation , Montreal,
pp. INRS, 62 p, 2008.
90
Bibliografía
[10] A. Lam, «Organizational Innovation,» Brunel Research in Enter-
prise. Innovation, Sustainability, and Ethics, pp. P1-46, 2004.
[11] G. Hamel, El Futuro del Management, Barcelona: Paidos Iberica,
2008, p. P 296.
[12] T. Seelig, InGenius: A Crash Course on Creativity, Harper Co-
llins, 2012.
[13] Dyer, Gregersen y Christensen, El ADN del Innovador: claves
para dominar las cinco habilidades que necesitan los innovadores,
España: Deusto, 2012.
[14] Ortiz-Cantú, Sara J.; Pedroza-Zapata, Álvaro R, «¿Qué es la ges-
tión de la innovación y latecnología (GInnT)?,» Journal Of Tecnology
Management & Innovation, pp. P 1-20, 2006.
[15] J. Sutz, «Globalización, sociedad de la información y econo-
mía del conocimiento,» Signo y Pensamiento, Vol. XXIII, # 44,, pp. P
1-21, 2004.
[16] W. G. &. G. B. R. Howard, Profiting from innovation, New York:
The Free Press, 1996.
[17] M. Maidique, Entrepreneurs, Champions and Technological In-
novation, Sloan Management Review, 1980.
[18] J. Niosi, «Fourth-generation R&D: from linear models to flexible
innovation,» Journal of Business Research, 45(2), pp. P 11-117, 1999.
[19] B. Godin, «The Linear Model of. The Historical Construction,»
Science, Technology, &Human Value Volume 31 Number 6, pp. P639-
657, 2006.
[20] CORPOSUCRE, «El sector de la construcción como actividad
generadora de empleo en el municipio de Sincelejo. Perfiles ocupacio-
nales,» CORPOSUCRE, Sincelejo, 2013.
[21] C. Development, «Proyecto para fortalecer las capacidades de la
Comisión Regional de Competitividad y articular los sectores público,
privado y académico alrededor de la innovación y el emprendimiento
Luis Carlos Arraut
91
dinámico, ejes para la promoción del desarrollo empresarial rápido,
ren,» Sincelejo, 2014.
[22] P. Serafino, Haelth Psichology Biopschosocial Interactions, Uni-
versity United State of America, 2002.
[23] Cardona, P. y Miller P, El liderazgo de equipo, España: Mc. Graw
Hill, 2001.
[24] O. Benavides, COMPETENCIAS Y COMPETITIVIDAD Diseño
para Organizaciones Latinoamericanas, Colombia: McGRAW-HILL.,
2002.
[25] S. Robbins, Comportamiento Organizacional, Mexico: Pearson
Educacion, 2004.
[26] M. Barba-Aragon, «La habilidad de los directivos y su papel me-
diador entre formación e innovación,» Revista europea de dirección y
economía de la empresa, pp. P127-136, 2014.
[27] T. Brown, «Design Thinking,» 2013.
[28] J. Prego, Piensa como un genio: Del ingenio a la genialidad, Bar-
celona: Plataforma, 2012.
[29] I. U. Amunarriz, «Abantian, equipos y negocios que avan-
zan.,» 12 agosto 2014. [En línea]. Available: https://abantian.es/blog/
adn-del-innovador-las-5-habilidades-clave-desarrollar-la-innova-
cion-disruptiva/. [Último acceso: 17 agosto 2018].
[30] A. Camargo y L. Carlos, «La gestión de calidad como innovación
organizacional para la productividad en la empresa», Rev. Esc. Adm.
Negocios, n.o 69, 2010.
[31] L. A. M. Corredor, «ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO DESDE LA TEORÍA DE RECURSOS Y CA-
PACIDADES EN LA UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA.»,
p. 30.
Edición digital
El arte de innovar: una cultura en empresas y asociaciones del sector de la construcción
y afines departamento de Sucre
Sincelejo, Sucre, Colombia
Septiembre de 2019
Núcleo
Mejoramiento de capacidades gerenciales en empresas y
asociaciones del sector de materiales de la construcción y afines
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE CAPACIDADES EN CT+I
EN EL DEPARTAMENTO DE SUCRE, CARIBE